石油工程成本控制模式研究

【摘要】文章首先简述了成本控制的内涵以及分类，然后分析了石油成本控制中存在的问题，最后重点探讨了施工过程的成本控制措施。

【关键词】石油工程；成本控制；研究

一、前言

随着经济的快速和社会的进步，石油行业也得到了快速发展，石油施工是一项耗资较大的工程，环节众多，因此，在石油工程项目的中，对成本的有效控制具有重要的地位，本文对石油工程成本控制进一步研究。

二、成本控制的内涵以及分类

1、成本控制的内涵

成本控制是企业根据一定时期预先建立的成本管理目标，由成本控制主体在其职权范围内，在生产耗费发生以前和成本控制过程中，对各种影响成本的因素和条件采取的一系列预防和调节措施，以保证成本管理目标实现的管理行为。成本控制的过程是运用系统工程的原理对企业在生产经营过程中发生的各种耗费进行计算、调节和监督的过程，同时也是一个发现薄弱环节，挖掘内部潜力，寻找一切可能降低成本途径的过程。科学地组织实施成本控制，可以促进企业改善经营管理，转变经营机制，全面提高企业素质，使企业在市场竞争的环境下生存、发展和壮大。

2、石油施工工程成本主要分类

矿区取得成本。矿区取得成本指因购买、租赁或通过其他途径取得一个矿区而发生的各项成本费用。主要包括租赁及选择购买或租赁矿区费、购买土地；采矿时发生的费用支出中按规定属于采矿成本的那部分费用等。

勘探成本。在矿区进行勘探作业而发生的各项费用，勘探成本一般包括：地址地貌和地球物流调用费用，地质人员、地球物理人员和进行这些调查的其他人员的工资和其他费用；保留未开发矿区的费用，另外还包括钻井勘探成本。开发成本。开发成本指为了获得石油探明储量以及为开采、处理、集输和储存石油和天然气提供设施而发生的各项费用支出。

三、石油成本控制中存在的问题

1、石油成本控制中存在的问题

（一）、成本控制未能贯彻企业经营管理的全过程。成本控制是一个完整的系统，贯穿于企业的整个经营管理过程，涉及到企业的物资采购、机器设备的维护、施工建设的组织等方面，能否在这些具体的只能部门之中推行成本控制的方案措施，能否得到相关部门的支持是关系到成本控制能否有效实施的关键。成本控制必须建立在一套科学、完整的成本控制制度的基础之上，需要公司领导层的指导与支持，也离不开各个部门之家的协调。

（二）、成本控制涉及的控制内容不够全面。长期以来，企业财务人员认为成本控制就是最大限度的降低成本。成本支出最小化是成本控制的主要目标之一但不是成本控制的全部，忽视了成本控制的质量成本、工期成本以及对成本控制风险的考察，会使成本控制片面追求低支出而影响施工工程的质量，最终影响到企业的实际收益，并对企业的形象产生不利影响。

（三）、忽视成本控制的全员性。成本控制的关键在于执行，执行的过程则是由企业全体员工来完成的工作。全员参与的成本控制在当前施工企业中基本没有做到，成本控制的目标制定以及实际实施和考核基本完全由财务部门来完成。财务部门在制定成本控制方案是更多的依靠历史数据的统计和整理，这样制定的控制目标缺乏可操作性，具体的控制方法和过程需要各个职能部门的人员来完成，但各部门的职能人员对这种缺乏可执行性的控制方案肯定存在抵触情绪，这必然降低了成本控制的实施效果。

2、工程项目施工过程中成本管理的基本要求

（一）、成本最低化原则

通过对成本管理等各种手段，达到控制成本的目的，进而不断的使得工程成本降低，尽可能实现最低的成本目标。在实行最低化成本原则时，需要符合成本降低的可能性和合理性的要求。一方面挖掘各种降低成本的能力；另一方面要从实际出发，制定通过主观努力可能达到合理的最低成本水平。

（二）、全面成本控制原则

三全管理包括：全企业、全员和全过程。而项目成本对全员控制也包括一个系统性的实质内容，主要有关于各个单位、各个部门的责任形成网络和班组的经济预算。项目成本的全过程控制要求成本控制工作要随着项目施工进展的各个阶段连续进行，既不能疏漏，又不能时紧时松，应使施工项目成本自始至终置于有效的控制之下。

（三）、动态控制原则

由于施工项目一次性的特征，因此需要在成本控制中强调中间控制。由于根据施工组织设计的具体内容来确定成本目标是成本控制项目中所强调的，从而更好的编写成本计划、形成成本控制的方案，为今后的成本控制作好准备；而竣工阶段的成本控制，由于成本盈亏已基本定局，但仍需加强结算工作。

（四）、目标管理原则

目标管理的内容包括：目标的设定和分解，目标的责任到位和执行，检查目标的执行结果，评价目标和修正目标，形成目标管理的计划、实施、检查、处理循环，即PDCA循环。

（五）、责、权、利相结合的原则

在项目施工过程当中，除了包括项目经理部各部门、各班组在负责成本控制的同时，享有成本控制的权力，而且项目经理需要对各部门、班组在这个项目成本控制中的成绩进行一个考核，做出相应的奖罚，增加同事们工作的积极性。只有真正做好责、权、利相结合的成本控制，才能收到预期的效果。

四、施工过程的成本控制措施

1、实行施工招标

实行招投标并不是为了盲目地压价，而是通过竞争择优选择施工队伍，使工程价格更趋合理。推行招投标，应规范建设市场秩序，建立完善的市场准入制度，营造公开、公平及公正的竞争环境。在招投标过程中要严格执行准人审查，消除不合格投标企业的同时要防止搞地方封锁或借邀请招标、议标之名内定中标企业。要合理降低工程造价，防止压标或低价抢标。

2、选拔优秀的项目经理，设置高效的项目管理机构

项目经理是项目的主要负责人，是项目管理成败的关键。一个合格的项目经理应该具有以下优秀的品质：较高的人际领导技能；较强的口头和书面表达能力；具有全局观念和政治敏感性；具有敢做敢为、不断进取的精神和统筹规划能力；具有很强的责任心和可靠性。设置精干高效的项目式管理机构，设立项目管理部，并由一名副总裁负责项目的计划和执行管理。下设职能部门和项目管理部门，并设协调部，主要负责协调项目与外部之间的关系，使得项目管理部门和项目经理全身心从事项目管理，并有足够的精力和时间利用现代化的管理手段提高工作效率。

由于专业管理人员分散在公司的各个部门，而每个专业管理人员又同时负责一个或多个以上的项目专业管理工作，受所在项目的领导，这与中国传统石油工业单一的建设指挥部施工项目管理机构相比，其工作效率和效益大大提高。

3、控制工程项目进度，减少拖期成本

在现代工程项目管理中，进度将工程项目任务、工期和成本有机地结合起来，形成一个综合的指标，能全面反映项目的实施状况。进度控制已不只是传统的工期控制，而是将工期与工程实物、成本、劳动消耗和资源等统一起来。

石油工程项进度拖延是经常发生的现象，工期及相关计划的失误、边界条件的变化以及管理过程中的失误等原因，都可能会造成各层次的项目单元和各个项目阶段出现延误。项目管理者应按预定的项目计划定期评审实施进度情况，分析并确定拖延的根本原因。搞好进度控制，解决进度拖延，对已产生的进度拖延采取积极的赶工措施，尽量减少工程拖期，可以有效控制项目的成本。

4、加强施工过程的安全管理

石油工程项目在施工过程中采用HSE管理体系，将组织实施健康、安全与环境管理的组织机构、职责、做法、程序、过程和资源等要素构成整体，这些要素通过先进、科学和系统的运行模式有机地融合在一起，相互关联、相互作用，形成动态管理体系。

五、结束语

综上所述，施工成本的控制对于石油企业来说意义重大，项目成本的控制应贯穿于整个工程，因此，在施工过程中，我们应严格控制成本，有效的降低石油工程施工成本，才能实现石油企业的可持续发展。

参考文献

[1]臧子东.国际石油工程项目风险管理问题及对策研究[J]，2011

[2]庞成民.试谈施工企业项目成本控制的原则及措施[J].能源技术与管理，2011