三株的营销遗产

三株是让营销人无法遗忘的企业。在《销售与市场》评选的“影响中国营销进程的十佳企业”时，评审纽高度一致地推选三株。作为一个失利企业，三株享受着独一无二的殊荣。

营销界没有忘记三株，是因为三株留给了中国营销界一份特殊的“营销遗产”。三株淡出了营销舞台，但它作为“先驱”与“先烈”留给营销界的历史遗产值得好好继承。在从西柏坡”进京赶考”时，曾说过不做李自成。今天的企业在“进京赶考”时，是否敢说“不做三株”，对照现在的企业，我们发现很多正在上演三株的悲剧。

三株到底有多少“定时炸弹”

那些已经“壮烈”的企业，它们的“壮烈”都源于一个戏剧性的事件。巨人集团是源于“资金链断裂”，三株集团则源于一场最终胜利的官司。

企业的成功与失败，既有必然因素也有偶然因素。我以为，这些已经“壮烈”的企业大都隐藏着无数的“定时炸弹”，引爆任何一个就足以毁灭企业，这是必然性。偶然性在于，我们不知道首先点燃的是哪根导火索，戏剧性在于，三株碰巧引爆的是一场官司，巨人集团碰巧引爆的是资金链断裂。

难道被引爆的那颗定时炸弹就是问题的全部吗?显然不是。但是，公众的注意力很容易聚焦于此，在总结教训时也容易被误导。

企业失败本来就够悲惨的了，如果在总结失败的教训时再次失败就更悲惨。好在经过这么多年，我们总算可以拂起历史的尘埃，以更加平常的心态还原那段过去。

除了被引爆的官司外，三株还有哪些“定时炸弹”随时可能被引爆，我认为，已经处于失控边缘的“超高速扩张”、处于失控状态的“多达6个层级的15万营销大军”、对单一产品的“过度营销”、老板成功后的“自我膨胀”，都是随时可能引爆的“定时炸弹”。

我们不能说三株的危机处理能力不强，因为三株所遭遇的官司问题，非常多的中国企业都曾经遭遇过，以至于很多企业对这类危机都麻木了。以笔者的经历，这类危机通常遵循下列程序：一个(真的或假的)质量问题消费者不满足于“1＋1”赔偿，要求几千、几万甚至几十万元的赔偿消费者不满足就威胁见报或见官双方讨价还价，最后妥协妥协失败，质量问题见报或见官。

厂家不怕见官，就怕见报。因为报纸有放大效应，而且消费者“宁可信其有，不可信其无”。厂家危机处理的最后一招就是与媒体讨价还价。

厂家的困境在于，既希望减少危机处理的损失，又很难判断对方的底线。稍有不慎就会面对更难处理的媒体。因此，厂家的策略通常是 先由基层人员处理，随着危机的升级再逐步提高处理人员的级别。

厂家不可能满足所有消费者提出的所有要求，不满足就意味着危机随时可能升级。这是中国众多企业共同隐藏的定时炸弹。相信三株一定处理过无数这类危机，碰巧，这次危机点燃了定时炸弹的导火索。

三株发展速度的悖论

三株1994年实现规模生产，销售收入首次超亿元。1995年销售收入33．5亿元。1996年销售收入80．6亿元。这样的发展速度曾经让多少人眼热。幸亏只是眼热，因为任何一个以这样速度增长的企业都是危险的。“超高速发展”是随时可能被引爆的一颗定时炸弹。

中国人向来有“速度情结”。业界有两个津津乐道的案例。一个是海尔的张瑞敏给其管理人员出了一道考题：“石头怎样漂在水上？”一个中层技术人员的回答是“速度”，这是让张瑞敏满意的答案，另一个案例是TCL的“用速度抗击规模”，这是本土企业抗衡跨国巨头之道。

问题总是呈两面性。有驾车经历的人都知道，车速过高时，方向盘会抖动，稍不注意就可能酿成车祸。因此，高速发展的企业要求有较好的管理控制力。速度越快，对视野的要求越高。如果前面有障碍物，必须要很远就开始回避。因此，高速发展的企业要有超前的预测能力，管理者的视野要开阔，对障碍要有预估。

速度太快，还不能转急弯，否则会产生强大的离心力。柳传志经常讲到要“转大弯”，不要“转急弯”，说明他对速度产生的问题有深刻的理解。辩证的道理真是无处不在。速度既是竞争的利器，可以给对手致命的一击，也是身边的定时炸弹，随时可能伤害自己。

一个企业的销售额确实可以在短期内快速增长，但企业的管理能力和营销能力却不可能短期内快速提升。没有管理能力和营销能力的提升，没有系统配套的支持，仅仅靠单点突破实现的增长，或者靠资源投入实现的增长，很快将面临“增长的极限”。

早在1992年，美国纽约州立大学经济学家翰森先生到北京亚都加湿品公司考察，当听完老总何鲁敏介绍亚都神奇的发展史后，沉吟半晌，说：“亚都正处在一个比较危险的阶段。”

确实，当中国企业界以“超常规”、“超高速”、“几何速度”为荣，媒体和专家也以这些字眼褒奖企业家们时，早已遭受成长之痛的发达国家却以另一种方式解读这些词汇。

在连续两年高速增长之后，三株1997年为自己定的目标是“保200亿，争260亿，冲刺300亿”。这样的速度，可能不是开汽车而是开飞机了。凡是长期这样高速发展的企业都是极其危险的企业。即使没有官司引爆定时炸弹，超高速发展也一定会引爆另一颗定时炸弹，因为这样的速度已经置企业于失控状态。

速度悖论是三株留给我们的营销遗产，中国企业真的吸取教训了吗？多少企业仍然陶醉于随时可能翻车的超高速发展。或许对很多企业而言，只有速度才能“一俊遮百丑”。

三株的“扁平化陷阱”

三株简直就是中国营销界的先知。中国本土企业大约从1997年开始扁平化，市场重心下沉。1997年市场重心从省级下沉到地市级，2000年市场重心从地市级下沉至县级，直到现在仍以县为基本营销单元。

三株的先见之明在于，它一开始就将市场重心放在乡镇一级，乡镇及城区内的工作站是其最前沿的营销单元。三株把这种体制称为“四级公司、六级管理”，即在省一级建立营销指挥部，市、地级设营销公司，区、县级设办事处，乡镇及城市区内设工作站，按层次分有总公司、产品营销中心。战区指挥部、子公司、分公司、工作站等六级组织，市、地级营销公司是三株营销网络中的骨干主体，市场部又是营销公司的中心。三株公司在鼎盛时有几百个产品销售公司，几千个办事处。三株曾经自称其网络仅次子中国邮政。

其他企业孜孜以求的市场扁平化，三株在10年前就做到了极致。这种扁平化又意味着什么呢，首先，它对三株的销量贡献巨大，没有扁平化就没有对市场潜力的深入挖掘，其次，当三株的扁平化走向极致时，又是一颗随时可能引爆的定时炸弹。

中国的市场太广阔，市场越扁平化，内部管理层级就越多。这就是“扁平化陷阱”，即市场的扁平化是以内部的层级化为代价的。三株的“四级公司、六级管理”早已大大超过了中国本土企业的管理修行所能够达到的极限。对于15万人的营销队伍，也只有多达六个层级的管理体系才能有效运作。

一般而言，中国本土企业对外派销售机构的管理渗透分为两个管理层次，管理能力强的企业的管理力也许可以渗透三个层次，而三株公司的管理层次高达六级，这样多的管理层次一定会失控。

巨人集团和三株都采用过类似军队的管理手段，因为军队的管理渗透能力最强，执行能力最强。这实际上反应了一种面对多层级营销管理系统的无奈。

三株最为人称道的培训，其实质是通过“洗脑”式培训解决管理渗透力的问题，也是为了弥补多层次管理的问题。在三株的快速发展时期，由于快速成长给每个人提供了无限的升职预期，销量的增长给每个人提供了现实收益，营销体系的每个人由于利益的诱导而能够完全听命于远离自己的上司指挥，多层次的管理体系还能够勉强运作。只要停止增长或出现某个问题，升职预期和现实收益无法兑现，多层级的管理体系就会在瞬间土崩瓦解。三株的15万营销大军，在营销出现危机时不是尽力化解危机，而是作鸟兽散，并且营销组织瓦解时不同程度地出现直接损害三株财务利益的现象，显示出组织结构的控制力、凝聚力极差，这对于那些庞大的、扁平化的营销组织体系难道不是警钟吗？

三株庞大的营销体系只能维持增长而不能化解危机，这个教训本来已经够深刻的了，但又有多少企业吸取了呢？近几年，在“市场重心下沉”和“决胜终端”冠冕堂皇的口号之下，多少企业又在走三株曾经走过的老路。某洗化用品企业曾经招聘了2万名终端销售人员，市场不仅没有做好，销量反而下滑。某家电企业在市场重心下沉过程中，销量在短期内上去了，却造成了巨额亏损。

不搞通路扁平化，固然是逆势而为。过度扁平化，陷入“扁平化陷阱”，又是走向另一个极端。成功营销的奥秘就在于准确地把握“度”，寻求一种均衡状态。

三株的“营销过度”

在三株红遍大江南北时，我曾经与一名三株业务员有过一段对话：

“谁是三株产品的主要消费者？”我问。

“农民。”业务员回答。

“中国收入最低的农民为什么愿意花超过自己一年看病的钱买一瓶几十元的保健品？”

一般业务员可能会回答产品质量好，而这名三株人的回答很直率：“只有农民才相信我们的宣传。”

确实，三株有一个伟大的发现，他们发现中国纯朴的农民是最容易“纵”的消费群体。三株小报中那些把三株口服液当作包治百病的万能良药的夸大其词、漏洞百出的宣传，农民比知识分子更相信。

商业利益源于信息不对称，掌握信息量最少的农民因此成为最容易纵的消费群体。当三株津津乐道于电视专题、企业小报、义诊活动等独创的销售手段时，很多不应该是三株口服目标消费者的人不幸成为客户，市场被严重透支。一个由于过度营销而充满泡沫的市场最终是要回落的，可是，三株公司对此浑然不知，陶醉于过度营销而营造的短期市场繁荣之中，在 1997年制定了一个“保200亿，争260亿，冲刺300亿”的目标。

营销过度的问题在于企业的规模、资金、人员都是按照被严重高估的泡沫市场准备。一旦回归，企业庞大的资源配置根本无力分摊市场萎缩后的收益。

只要是营销过度的市场，一定是随时可以引爆的市场。即使没有那场官司，三株也会成为过度营销的受害者。

三株的教训，现在的企业吸取了吗？中国市场不断出现昙花一现的行业，这些行业的重要特征就是营销过度，比如掌上电脑(PDA)就是如此。

当非目标消费者成为购买者时，企业千万不要过度陶醉，那可能是一个营销过度的危险信号。

三株终结了“百年产品”

中国不少企业明确提出要做“世界500强”，如海尔。也有一些企业提出“做500强不如做500年”，如格兰仕。“做百年老店”是中国企业家的梦想。但中国只有两个企业明确提出“做百年产品”，一个是太阳神，另一个是三株。我们可以将这种情绪称为“可口可乐情结”。因为可口可乐这种简单的产品能够卖向全世界，能够卖100多年，确实是一个神奇。

在“太阳神口服液”最辉煌时，老总顽固地拒绝开发新产品，并宣称：可口可乐能卖100年，太阳神口服液也要卖100年。

在“三株口服液”走红市场时，总裁吴炳新宣称：三株口服液的生命周期为100年以上，三株口服液要做成“中国的青霉素”。

可口可乐、青霉素成为”百年产品”是正常状态还是不可复制的例外，这确实值得探讨。但一个才畅销几年的产品就敢夸海口要做“百年产品”，这可能是比“百年企业”更难完成的目标。

三株以其失败为“百年产品”画上了句号。至此，人们总算明白了“产品常新，企业长青”的道理。对“百年产品”的终结作为三株对营销界的重要遗产，值得我们珍惜。

成功状态下“人性的弱点”

1995年10月17日，吴炳新在新华社一次年会上宣读了《争做中国第一纳税人》的报告：三株公司眼下的发展速度是2000％，到1997年的增长速度放到200％， 1998年放到100％，1999年放到50％。这一世纪末，就可以完成900亿元到1000亿元，成为中国第一纳税人。

再听三株吴炳新豪言，我们研制成功的一个饮料产品，就连现在世界上的名牌可口可乐也是没法与我们相比的，我们准备马上注册专利，将来与可口可乐比高低，去占领国际市场。把三株建成一个“日不落”的生物工程王国，在本世纪将人类寿命延长10岁。

现在看这些豪言壮语，我们很难判断说这些话时是否处于理性状态。实际上，成功状态经常就是一种“病态”。1992年，造访北京亚都加湿品公司的美国纽约州立大学经济学家翰森先生曾告诉何鲁敏成功后的危险是：“机构迅速膨胀。管理力不能渗透，财务的扩张，导致财务失控，人性的弱点。”

人性的弱点，这是多么重要的一个发现。在两种情况下人性的弱点暴露得最充分，一种是醉酒状态，另一种是成功状态。三株曾经在半年内耗资3亿多元收购17家药材公司，这就是一种近乎疯狂的状态。

成功者最难超越的就是“人性的弱点”。

更可怕的是。翰森先生还进一步说这种现象不仅一个人会产生，一个群体也会产生。正因为如此，我们对成功后仍然有强大自制能力的人表示由衷的敬意。

作为“先驱”的三株

三株虽然淡出营销舞台，但三株所开创的营销先例，作为三株的营销遗产，仍然为中国企业所传承。

第一，三株“发现”了一个巨大的市场――农村市场。以前，人们一直将农村市场作为边缘市场。三株的“上山下乡”、“以农村包围城市”策略以其实践发现了农村市场的巨大潜力。同时，三株还发现农村市场与城市市场是两个完全区隔的市场，农村市场与城市市场遵循完全不同的营销逻辑。与跨国巨头在中心城市的竞争中，本土企业也许并不占优势，但紧随三株之后挺进农村市场的众多企业却如鱼得水。娃哈哈、雕牌、奇强、双汇、华龙、白象……这些企业哪一个不是主要靠农村市场“养育”的。

第二，三株“发明”了众多简单实用的营销传播方法。三株的“三件法宝”(即电视专题、企业小报、义诊活动)，现在看都是些过时的玩意，但是当时这几个简单营销方式的结合就创造了那个时代的辉煌。现在的一些营销方式其实都是在这几种营销方式基础上的进化和细分，比如说义诊活动的进化和变异成了会议营销、会务营销、一对一服务营销等等。

第三，三株开创了市场重心下沉、精耕细作的先河。尽管三株洗刷不掉营销过度的嫌疑，但如果没有对市场的精耕细作，就不可能把潜在消费者和非目标消费者都变成企业的客户。近几年，不少龙头企业只要销量增长受阻，市场饱和，就进行一次市场重心下沉。只要市场重心下沉，就发现所谓的市场饱和根本不存在，存在的只是对市场的深入开发。

第四，三株是一所营销学校。它在短期内培养了一大批营销人才，离开三株的人大多数都怀有浓重的“三株情结”，这与三株这所学校对他们能力的提升和思想的净化分不开。

历史是写给现代人看的。我们今天剖析三株，也是为了“古为今用”，而且现在恰好用得着，让我们从三株的)仕烈中多学点东西吧！