啤酒企业销售系统中基层人员绩效激励策略

摘要：销售系统中基层人员的激励策略，有助于提高员工的工作绩效和降低员工流失率。本文以C公司为例，分析了其激励策略的思路，并就C公司的具体方案进行了探讨。

关键词：啤酒企业 销售人员 激励策略

我国腹地辽阔，人口基数大，啤酒行业经历了近几年的快速发展，各大厂商目标市场的竞争越发激烈。原材料上涨和低价策略，促使行业的整合步伐越来越快。啤酒行业竞争的关键就是公司的管理水平和资本充裕情况。因而针对这类群体成员，设计出合理的绩效激励策略，就能有效激发员工的积极性，是对抗风险和参与竞争的重要手段。

C公司成立于1994年，是一家生产、经营啤酒的全国性的专业啤酒公司。目前C公司在中国经营近70家啤酒厂。2009年C公司啤酒销量超过837万千升，年增长达15.3%，产销量连续五年遥遥领先国内其他啤酒企业。2009年单品牌销量进一步增长18.8%，达到724万千升，巩固了其作为全球领先啤酒品牌的优势。本文以C公司为案例，探索啤酒企业如何针对销售系统中基层人员设计绩效激励策略。

一、激励策略的思路

1.啤酒行业销售特点

自从20世纪90年代，我国啤酒行业就进入了快速发展的阶段。至今，我国啤酒产量达3991万吨，人均啤酒消费量30升左右。各啤酒厂商竞争优势地区逐渐形成，企业要保证业绩继续增长，就必须跳出优势地区，抢占市场份额。

我国啤酒消费存在着地域分布的不均衡性，为啤酒企业提供了抢占市场份额的机会，对不发达地区的开发成了各啤酒企业战略部署的重点。发达地区的人均消费量已经趋于饱和，而中西部地区有较大的发展空间。

啤酒销售属于快速流转品的销售，在销售过程中常常出现一种情况：员工负责的市场基础不同，有的加大投入，但畅销量不一定达标，而有的只需简单的维护。如果只采取单一的绩效考核，就会出现收入差距未能反映工作绩效的情况。造成一种不公平的现象。

因而C公司在进行销售人员绩效激励时，根据市场地位的现状及目标，将市场类型划分为四大类、十小类典型的市场类型。针对不同的市场类型确定不同的考核指标体系和考核策略。

2.销售系统中基层人员的特点

啤酒行业销售人员的流失率高达20%以上，主要是这个行业的竞争相当厉害。C公司的知名度高，行业翘楚，因而直接从C公司挖人的比例也很高。另一方面，销售人员往往成就欲望比较强，他们更清楚自己的付出对企业直接利润的影响，因而要获得一个比较高的回报。

3.销售激励理论。

波特和劳勒于1968年提出新的综合型激励模式，在这个模式中，他们把激励过程看成了外部刺激、个体内部条件、行为表现、行为结果相互作用的统一过程。因而在C公司对销售人员的中基层员工实施激励策略以绩效考核为主。以基于绩效考核为主的薪酬刺激是对销售人员行之有效的一种手段。

此外，运用强化理论，加强或改变职工的行为时，要奖惩结合，以正强化为主。因而在进行奖励和考核策略分别运用到了奖励和保障的策略，来达到刺激员工的销售行为。

二、C公司激励策略的方案

销售系统综合运用绩效考核、调薪、调岗与晋降级、阶段性奖励、销售提成、竞赛和表彰等方式对中基层员工实施激励。

1.绩效考核

针对员工的岗位职责和工作目标，应用相应的方法对员工的行为或结果进行考量、评价，并以考量评价的结果为依据计算员工绩效工资或年终奖的管理过程；通常采用的方法是，绩效考核得分高于或低于标准分时，以绩效工资或年终奖标准为基础按一定比例上浮或下降，从而使员工在绩效工资或年终奖标准外被额外的奖励或罚扣，最终达到激励员工努力完成目标的管理过程。

具体措施为：根据市场地位的现状及目标，将市场类型划分为四大类、十小类典型的市场类型。表明同一地域范围的不同业务形态可能适用不同的市场类型。

（1）市场地位与市场份额对应关系

（2）典型市场类型

第一，根据地市场：C公司典型市场类型模型中①；第二，目标根据地市场：现不是根据地市场，考核年度内目标是要建设成为根据地的市场，C公司典型市场类型模型中②③④；第三，升级市场：现不是根据地市场，考核年度内目标是市场地位要实现升级的市场，C公司典型市场类型模型中⑤⑥⑦；第四，发展中市场：考核年度内目标以保证现有市场地位不下滑、份额稳中有升的市场，C公司典型市场类型模型中⑧⑨⑩。

（3）考核策略

根据不同的市场采取不同的奖励和保障措施，来进行加减分的幅度。奖励性指员工考核加分的幅度。考核加分幅度在20%以内为低奖励，加分幅度在20%-50%之间为中奖励，加分幅度超过50%为高奖励。一般来说，高奖励的加分幅度大，收入增长空间大，有利于充分调动员工工作积极性，鼓励员工付出额外劳动；低奖励的加分幅度小，收入增长空间有限，有利于员工收入平衡和控制人工成本。保障性指员工考核扣分的幅度。考核扣分幅度在20%以内为高保障，扣分幅度在20%-50%之间为中保障，扣分幅度超过50%为低保障。高保障的扣分幅度小，工资收入稳定且有保障，有利于增加员工安全感，但高保障容易产生平均主义，导致员工懒惰；低保障的扣分幅度大，工资收入波动大，有利于督促员工努力工作，但有造成员工缺乏安全感和导致人员流失的风险。

绩效考核的工资对不同类型市场的考核策略选取考核指标体系，进行考核得分，采用比率法和梯式法来计算绩效工资。除了将绩效考核结果应用于工资分配、年终奖计算等短期直接的激励行为外，还应该加强绩效结果的长期收集统计和持续跟踪分析，将绩效考核的结果应用于职位发展、调薪、岗位调配等长效的激励行为。

2.调薪

调薪是持续的激励手段，区域公司应在工资预算支持的前提下，遵循工资管理的相关政策，通过调薪激励员工持续改善技能、提升绩效。根据销售大区上年度的目标达成情况，确定销售大区本年度可以调薪的人数比例（或名额），然后根据员工绩效排名，由高至低确定可以调薪的人员。

3.销量提成

特定业务形态的特殊发展阶段，需要最大程度调动销售人员积极性，激发员工通过个人努力快速增加销量时，可以尝试销量提成和其他薪酬方式相结合的激励手段。采用“底薪+提成”的方式，底薪应不低于标准月度工资40%，不高于80%（该比例以下简称底薪比）。工资计算公式：本月工资=1月至当月的累计销量×销量提成标准-上月累计工资。

采取提成制的销售人员的年度工资原则上不超过标准年度工资的2.5倍，达到标准年度工资2.5倍后不再予以提成，对于超量部分在年底给予单项奖励，单项奖励可以根据超量多少制定阶梯式的奖励标准。

4.销售竞赛

通过组织销售竞赛活动，增加员工不甘落后的压力感和奋发向上的竞争心。销售竞赛能明确集体和个人的目标，激发员工的积极性和自觉性并持续保持活跃状态。

以团队为单位参加竞赛，激发团队荣誉感。对窜货、超出正常范围的经销商压货等违规行为或短期行为要制订公正的规则或惩罚措施，严防滋生不正之风和挫伤其他团队的比赛热情。

5.表彰

表彰通常以精神激励为主，物质激励为辅。可以选择以下表彰方案：一是对与公司配合密切、忠诚可靠、在市场开拓方面做出卓越贡献的经销商进行表彰奖励。二是对销量和销售利润等目标均取得优异成绩的团队进行表彰奖励。三是对取得优异销售业绩的销售人员进行表彰奖励。

奖励形式以物为主，一般不发放现金，主要是一些奖品。表彰的活动要有影响力，要对先进典范进行持续的宣传。

本案例结合了C公司的实际，分析了C公司在绩效激励机制中所采取的措施。由于C公司在销售布局上以全国市场为主，因而在绩效的考核中，对市场进行细分，采取不同的绩效考核指标体系和考核策略。C公司的激励机制主要着重于报酬、物质奖励这方面。在培训、工作设计、人际关系营造方面着手不够，这点也是需要逐步改进的。不管怎样，要在企业的不同发展阶段，设计不同的激励机制，进行最合适的激励组合，以此来促进员工的绩效。