加法与减法:中国企业成长的两难抉择

要提醒所有快速增长和渴望快速增长的中国企业,别忘了“留一只眼睛看自己”。如果说成长需要勇气和魄力,那么拒绝超出自身能力的成长需要更大的理智和决断

【案例】加法海尔与减法万科

海尔和万科同是上世纪80年代创业、90年代崛起并都做到了本行业的顶尖位置。一个从冰箱起步后延伸到所有白色、黑色和米色家电产品,后在国际化的同时进军金融、医药、信息工程、保险等多个行业,大张旗鼓地并购扩张。另一个悄然无息地把众个赚钱的项目转卖并回师根据地,一心一意要当专业主义者。

万科从1996年回师深圳后就开始卖掉所有与房地产无关的企业,与别人不同的是,都是在盈利的状态下卖掉的。万科发展到1991年,其业务已包括进出口、零售、房地产、投资、影视、广告、文化、饮料、印刷、机加工、电气工程等13大类,基本上是什么赚钱做什么。用王石的话说,“除了黄、赌、毒、军火不做之外,什么都涉及到了”。从1993年开始,万科从多元化走向专业化,一路削减至2001年只剩房地产。从一个万金油公司到专注于房地产公司,万科完成了它的“减法”战略,从专门从事房地产再到只为社会白领提供大型居住小区和小高层住宅产品,万科完成了公司利润稳步增长的“乘法”。

而海尔的发展则是众所周知的道路,“先卖信誉,再卖产品”;“东方亮了,再亮西方”;“以无形资产盘活有形资产”;拿下国内市场后进军国际市场,成为中国第一品牌后再去争创世界名牌。海尔深知在家电领域要成为世界级的企业就必须足够大、足够全、足够强,不光产品线丰富、质量过得硬,品牌延伸更是要“张牙舞爪”和大刀阔斧。正是20多年来的稳步发展和不断延伸,才有了今天的海尔。

做加法还是做减法――多元化还是专业化,这是所有企业在发展过程中都无法回避的老话题。现在来看这个问题并非多余,因为大部分的企业对这个问题仍然疑惑重重,甚至有的企业、有的企业家在对专业化和多元化毫无概念、毫无意识的情况下,正在盲目地多元化经营,或准备多元化经营。甚至会在主业做的不好时去迂回进行所谓的多元化发展,盲目的企图通过发展中的加法来弥补主业上的不足和缺陷。

【感言】为什么中国企业偏好多元化

首先对多元化做一个定义,国内比较流行的一种分法是垂直多元化、相关多元化和无关多元化。垂直多元化就是纵向一体化,涉足上下游产业,比如汽车生产企业投资零部件或汽车销售店。相关多元化就是横向多元化,涉及相关产品,比如,宝洁生产洗衣粉、牙膏、洗发水等产品。不相关多元化就是企业涉及关联度很低的产业,比如春兰的主营业务是空调,但是后来生产春兰卡车和摩托车。

多元化问题是一个比较复杂的问题。有一种观点说:不要把所有的鸡蛋都放在一个篮子里,东方不亮西方亮;也有人说:把所有的鸡蛋都放在一个篮子里,然后把它看好了。为什么中国许多企业尤其是民营企业,在发展过程中都走到了多元化的“迷宫”里?

从世界各国企业的实践来看,失败的多成功的少,所以,理论界对企业的多元化一般多持否定的态度。但是,有一个现象却是不争的事实,在中国既有因为多元化而倒下的企业,也有因为多元化活得有滋有味的企业,甚至有些经营状况和发展势头都很好。

西方发达国家的知名企业大部分是专业化的。专业化在降低管理成本、提高运行效率、打造长期、特有的竞争力方面,优势是不言而喻的。然而在新兴市场,上述专业化经营的优势并不能完全发挥出来,康佳总裁候松容说:“在新兴市场中阶段性的多元化,是企业随快速变化的市场进行专业化演进的一个重要手段。”他明确地指出了新兴市场经营多元化的可能性和必要性。为什么中国企业比较热衷于多元化,或者说中国企业本身和所处的环境是否存在产生企业多元化偏好的因素?

偏好因素一:中国的市场变化速度太快,多一种产业可以更好地抵御风险

信息时代以来,市场的变化速度很快,在我国,这点体现得尤为明显,有很多行业一夜走红,也有一些行业已经消亡。比如VCD产业在很短时间内就走完一个产业的生命周期。做VCD的企业如果能够活到今天,大多是很早就实施多元化经营的企业,即从专业化到多元化,并在多元化的多个产业之间有选择地培育新的专业化方向的企业。中国市场的这种不稳定性客观上要求企业不能把鸡蛋放在一个篮子里面。

偏好因素二:缺少核心技术优势,只好以大规模制造与营销作为竞争优势

西方的大企业将核心竞争力往往界定在特有能力,特别是专有技术上,专攻某一领域而保持行业领先地位并获取大量的利润。比如微软只做操作系统;戴尔只做电脑的直销;而且这些核心的优势足以保证一个企业的生存和发展。但是与此形成对比的是,大多数中国企业缺乏核心技术和核心竞争力,只能靠大规模制造和大规模营销作为自己的竞争优势。这种竞争优势不像专有技术那样只能使用于特定的产业,甚至特定的产品,这就使得越是没有专有技术的企业似乎越具有多元化的“能力”!

偏好因素三:国内市场宽广辽阔,多元化比专业化更容易生存发展

中国是个巨大的新兴市场,而且地区之间发展差异很大,东、中、西部市场容量和需求各异。举个例子,北京市场已经淘汰的夏利轿车,在河北和内蒙的出租车市场居然还是主力车型。此外,南方和北方,草原和平原、沿海各个区域都有各种各样不同的需求。卖空调的到了北方最好卖电扇,卖皮衣的到了广东最好卖衬衫。对于大部分本土的中国企业来说,在单一的国内市场开拓多元化产业,比用专业化产品拓展多元化的市场(即开拓国际市场)相对容易得多,这也是导致企业产业多元化的原因。

偏好因素四:体制和政治、经济环境的影响

我国的计划经济时代持续了接近50年的历史,“大而全”、“小而全”的企业模式一直影响着我们,直到现在,很多经营者依然不自觉地往大而全的方向走。另外,中国人贪多求大的思想也影响着企业家的思维方式。对于国有企业来说,很多企业超编人员或资金富裕严重,怎么去解决这些人的岗位或者创造更多利润的这种期望也使得很多国有企业涉足很多相关和不相关的产业。

再说政治环境的影响。很多地方领导希望本地的国有企业做大做强,成为该地区或省市的龙头企业,或者希望他们能解政府之所忧,解决当地的一些亏损企业包袱,强行拉郎配,把一些勉强相关或者是上下游企业组在一起,美其名日“集团公司”;对于民营企业,地方政府往往采取低价拍卖老企业、低价供地、优惠税收等优惠条件促使其兼并效益不好的企业。

还有经济环境,目前有少数行业利润丰厚,比如证券、房地产业等等。所以中国稍有地位和势力的企业,鲜有不涉足房地产的。主要的原因还是无法抗拒房地产业高利润的诱惑。再比如企业要上市,可是没有达到规定的净资产规模不行,所以一个企业便不得不硬着头皮多元化。

中国企业的普遍多元化,其原因很复杂,它与目前中国的市场经济体制的不够完善有密不可分的关系。当我们以西方成熟企业的经验来审视中国企业的经营现状的时候,我们忘了我们所处的市场和环境与发达国家的市场经济还是有着天壤之别。所以多元化的趋势还将存在,但是随着经济的发展和经济体制的逐步完善,可以预见,必将有越来越多的企业要做强做精走专业化的道路。

“以胖为美”的中国企业如何“瘦身”

尽管时下许多中国企业的技术能力、管理技能等知识要素已经严重滞后,可它们仍然希望通过兼并、重组来“增肥”,借以提升企业竞争力。与此同时,国外的一些大企业却在进行“瘦身”运动,盛行“以瘦为美”。这些企业的“瘦身”运动在符合规模经济的同时,还凸显了业务外包与战略联盟优势。这已经启示我们:寻求企业在规模经济、业务外包和战略联盟方面的综合优势应该是提升企业竞争力的重要途径。

对于大企业来说,是否需要“瘦身”以及何时“瘦身”应该依据三个标准来决定:

第一,企业是否达到了规模不经济?

当企业没有达到规模不经济时,从理论上看,企业完全可以从继续“增肥”中获得好处,可是,一旦企业达到了规模不经济时,除非有其它特殊的战略考虑,否则“增肥”是有百害而无一利的。这是由于处于规模不经济的企业,其技术水平、管理技能等知识形态投入要素已经滞后,而“增肥”只能使这种滞后状况更为严重,其后果只能是企业的竞争力急剧下降。一般来说,最佳经济规模不仅与企业的外部环境有关,还与企业自身的资源结构有关,这样,可能会出现规模很大但规模经济性仍然明显的大型企业,也可能存在规模小但规模经济性已经丧失的小型企业。

第二,“瘦身”是否符合企业的创新需要?

如果整个创新过程可以分成若干互相独立的创新活动,“瘦身”型企业就有利于产品开发和商业化,此时,“瘦身”无疑对企业的发展有好处;如果创新是系统性和难以分割的,“瘦身”对企业的发展就不一定有好处。这是由于分散的战略联盟成员之间尽管有着互赖关系,可是谁也控制不了谁,可能会影响创新的效率和有效性。

第三,企业是否具有掌控战略联盟各方的独特能力?

独特能力是决定企业在战略联盟中位置的关键因素。许多企业的实践表明,只有那些具有某种独特能力的企业才能使自己在联盟组织的网络中牢固地处于中心地位。如果企业没有可以制衡战略联盟各方的独特能力就进行了“瘦身”,那么,它在联盟中的地位以及整个联盟体都是不稳定的。

既然要“瘦身”,就必须将部分业务变卖或分包出去。具体采用何种“瘦身”形式,应在综合考虑企业的规模经济、独特能力、产品创新等因素之基础上加以确定。

对于采取变卖业务的方式进行“瘦身”的企业,在实行业务剥离和科学的资产评估后,就可以将相关业务卖掉了。但是,对于采用战略联盟、虚拟经营等“瘦身”方式的企业而言,选择好“瘦身”方式仅仅是成功“瘦身”的第一步,为了保持整个联盟体的稳定性,使整个联盟体具有较高的运作效率,企业在制定“瘦身”方案时还需遵循互惠互利原则。要保护每个联盟成员的基本利益,否则会影响联盟成员的积极性,容易导致合作的失败或破裂。同时还要遵循整体利益最优化原则。从实际情况出发,全盘考虑各种影响因素,合理确定利益分配的最优结构,促使各联盟成员实现最佳合作、协同发展。

事例证明,大量中国企业是在“做加法”中死亡的,如“巨人”、“三株”、“太阳神”、“科利华”、“托普”等;相反,那些“做减法”的企业成了行业的龙头老大,譬如“万科”,还有一些企业被多元化搞焦头烂额,中途幡然醒悟,悬崖勒马,最终走出泥潭,如“联想”;还有一些企业正在多元化,企业的战车正在狂奔,势不可挡,如日中天,对此提出了预警,如“国美”、“顺驰”,大家可以拭目以待。

一谈到多元化,我们会不约而同地想到GE,但是有理由大声喝道:“别老拿通用电子说事!”通用电气多元化的真正含义是多元化投资,而不是我们国内的一些所谓的“企业家”们所了解的多元化经营。通用的多元化,应称之为专业化集群;通用的“数一数二”原则,恰恰是对传统多元化思路的最佳否定,是对专业化的另一诠释和肯定,这也正是其成功的关键的真正原因,从而也证明了专业化经营的永续魅力。

有一位管理学家曾下过这样一个结论:“在中国,没有因为发展太慢而倒闭的企业,只有因为发展太快而垮掉的公司。”这话虽然有些偏颇,但确实切中中国企业的要害。是要提醒所有高速增长和渴望高速增长的中国企业,别忘了“留一只眼睛看自己”。如果说成长需要勇气和魄力,那么拒绝超出自身能力的成长需要更大的理智和决断。让我们回到真实的土地上健康地成长吧。