浅析企业人岗匹配的重要性

【摘要】

人力资源管理是企业内部管理的重要组成部分，员工的合理配置既能发挥个人的优势，企业因此获得最大的经济效益。员工和岗位是企业岗位管理的两大基本要素，两者相辅相成，缺一不可，人与岗位科学合理的匹配是企业岗位管理的目标，人岗匹配是岗位管理的起点，也是岗位管理的终点，岗位管理的所有活动应围绕着人岗匹配这个目标进行。只有实现员工与岗位的合理匹配，使各个岗位的工作都能顺利开展，才能保证其他管理措施的实施，从而实现企业管理的最优化，为企业创造更多的绩效，最终实现企业的战略目标。本文针对目前企业中人岗匹配现状进行研究，目的是协助企业建立有效、具体的可控的企业岗位管理。

【关键词】

人岗匹配;管理

人岗匹配就是根据个体间不同的素质及特点，将人员安排在最合适的岗位上，为岗位挑选最合适的人选，从而做到“人尽其才，物尽其用”。具体有两层含义：第一、岗需其才，即该岗位需要具备一定素质及能力的员工;第二、人适其岗，即员工可以完全胜任该岗位。其核心是使人岗的匹配达到最合理的状态，即员工在该岗位上能发挥自身能力的同时，该岗位也能给员工以最大的满足，从而获得绩效最优、双方满意的结果。

一、岗位分析及员工测评理论

岗位管理中的人岗匹配是人力资源管理的重要组成部分，综合运用了人力资源的岗位分析理论、岗位评价理论、员工测评理论、绩效理论、薪酬理论和培训理论等。其中，最主要的理论基础是岗位分析、员工测评理论，以下主要对这三种理论进行介绍。

（一）岗位分析理论

岗位分析是人力资源管理的基础，企业人力资源管理的各项活动都在岗位分析的基础上进行。首先，岗位分析为各项人力资源管理政策提供了坚实的基础。企业管理者不论是选人、用人、还是育人、留人都可以将岗位分析作为科学依据。其次，通过对岗位职责、工作流程的分析，实现“人尽其职”，避免了企业人力资源的浪费，并能提高企业的工作效率。第三，通过对人员个性、能力等分析，能做到人尽其才。企业可以根据岗位分析的结果，在合适的时候将合适的人放在合适的岗位上，从而避免用人问题上“大材小用，小材大用”的现象。第四，通过岗位分析，能够了解、掌握员工与岗位相关的信息，有助于企业管理者科学地选拔员工、考核员工，激励员工。最后，通过对各岗位工作环境、工作条件的分析，使得人尽其职，物尽其用，更好地达成企业目标。岗位分析有助于实现岗位评价的科学化、标准化。岗位评价所依据的评价要素、评价指标及评价标准都需要依据岗位分析的结果来确定。选择哪些能反映岗位特点、性质的要素，用什么样的指标来体现这些要素，从而使得能通过这些要素和指标，全面、客观地满足岗位评价的目的和要求。

这些都要求在岗位分析的基础上，基于对岗位分析过程中收集到的信息和资料进行分析和处理。否则很可能会主观臆断和不科学，评价的可靠性、科学性将受到影响。岗位分析与岗位评价紧密相联，没有岗位分析，岗位评价将成为无源之水、沙漠之楼。

（二）员工测评理论

岗位管理中的人岗匹配对员工的能力的等级进行划分，并使之与岗位要求匹配的前提是：必须对员工的能力有比较清楚的了解。因此，员工测评理论对人岗匹配研究很重要。员工测评是指通过一系列科学的手段和方法对个人的基本素质以及其工作绩效进行测量和评定的活动。员工测评的具体对象不是抽象的人，而是作为个体存在的人、其内在素质及其表现出的工作绩效。员工测评的主要方法包含在概念自身中，即测量和评价。测量是指根据一定的法则给人的各项素质要素指派数字，使之具有“数”的性质和形式，从而用数字的方法对人的素质进行描述。员工的素质一般可以分为身体素质、思想政治素质、知识素质、能素质和心理素质等五个方面。

二、合理的人岗匹配在企业中重要性

历史上著名的楚汉之争，最终以项羽乌江自刎，刘邦建立大汉王朝结束。在这种生死角逐当中，项羽的个人能力远胜于刘邦，然后，刘邦的礼贤下士，善于用人，使他成绩了千古伟业。如果从管理学角度去看，这个例子很好说明人岗匹配的恰当例证，只是这个例子都涉及国家的治理，远远高于企业治理。但国家治理与企业治理的道理却是一样的。国家的人岗不匹配会造成国家的灭亡;同样，企业的人岗不匹配，也会造成企业的衰亡。如果一个企业的员工，他们要么高能低就，要么低能高就，那这个企业就谈不上有高的工作效率、也不会有好的经济效益。实践证明，人岗匹配程度高的企业员工旷工率、抱怨和离职率都较低，员工的工作满意度高、工作效率高、归属感强，更愿意长久地为该企业服务;其次，人岗匹配水平高的企业能产生高的工作效率和劳动效率，其人工成本支出、与单位的效益匹配也是最合理的，能用相对较低的人工成本实现较高的经济效益;再次，人岗匹配程度高的企业也能产生较高的关联绩效，员工不仅为完成任务付出更多的热情和额外的努力，也愿意主动承担超出工作要求之外的任务，而且还会积极的团结互助，促使企业形成协调顺畅的士气和高昂的组织氛围。下面，将从企业和个人两方面说明合理的人岗匹配重要性

（一）对企业来说

企业犹如一部机器是一个整体。而工作岗位上的人员就犹如零部件。各个零部件是分工合作的。当各零部件协调运转时。机器才能产生作用。能有效的进行分工合作。工作人员由于认识能力，专业知识，工作经验，生活环境不同。因而思维方式，工作态度，工作能力也就不相同。因此根据岗位所需安排相应的人才。在人力资源有效配置时，要充分考虑到员工的专业知识技能和工作难度。工作难度适中为宜。一方面可以顺利完成工作任务。另一方面可以对专业技能形成一种挑战可以提高专业技能。一旦工作任务过难就会严重影响到工作任务的完成情况甚至会打击员工的自信心。有效的人岗匹配使不同知识类型的人才聚集在一起各司其职。个体间取长补短使整个集体能力结构更加合理。有效的人岗匹配能够根据员工的气质类型实行互补，把胆汁质气质类型中的果断，敢作敢为和粘液质气质类型沉着冷静，深思熟虑合理搭配，相互牵制。最终实现强强合作。

（二）对个人来说

合理的人岗匹配有利于使员工的能力得到施展，英雄有了用武之地。员工的知识技能，兴趣爱好，性格特征对于择业及事业是否成功都有重大影响。所以用人单位的领导必须要知人善任，比如销售人才，可以选取市场营销专业，对该职业要求性格开朗，善于人际交往，口头表达能力强，能吃苦耐劳。再比如科研人才，一般要求硕士学历以上，善于思考，观察能力强，有专研精神，爱好学术研究等等。从气质类型来看多血质的人适合从事销售行业。粘液质的人合适从事科研工作。一个人的才能只有在合适的工作岗位上才能充分发挥。当一个人的才能得到充分发挥时才能激发其工作的积极性和主动性。才能顺利完成相应的工作任务。有效的人岗匹配使企业人尽其才，物尽其用。

综上所述，提高人岗匹配程度对提高员工工作满意度和积极性、降低人工成本支出、促进企业经济效益提高具有非常重要的意义。

三、人岗匹配的影响因素

在现实的人岗匹配问题中，由于各种内外环境以及员工本身因素的变化，完美的人岗匹配大多只是企业人力资源管理者的一厢情愿，更多时候，人与岗之间是在接近匹配的边缘而波动起伏，不存在绝对的匹配。为了更好地说明这一问题，就要先从影响人岗匹配的因素入手进行研究。

（一）企业内外环境变化

个人与岗位的匹配是一个动态发展变化过程，不同的时期，企业战略定位不同，进而影响到其岗位要求也非一成不变，此外，员工素质和在工作中所追求的也会随着自己阅历增长或观念改变而有所不同。低匹配有可能随着个人素质提高及岗位要求变化逐步发展为高匹配，高匹配也可能由于岗位要求不断提高，个人素质固步不前或个人能力退化转变为低匹配。所以人力资源工作者要适时地对人员配备进行调整，以保证始终使合适的人工作在合适的岗位上，如果搞一次定位，一职定终身，既影响工作又不利于人的成长。

（二）员工的专业素质

员工素质是员工个人实际具备的素质，即专业知识、行业经验及个人技能以及个人创新力、适应力、分析力、人际沟通力、个人发展力等。一定的岗位，其要求在一定时期内是稳定的，而员工素质则是千差万别，必须挑选符合岗位素质的员工担任该岗位，这样人岗匹配才会在一定程度上得以实现。换句话说，只有当岗位要求与员工素质呈现出正相关，企业的人岗之间在一定意义上才有可能匹配。当然，岗位素质要求的个人特征在权重或对工作绩效的贡献程度是不同的，须依据企业实际情况来加以确定。例如在IT业，对人员技能方面的显性素质要求相对于其是否具有沟通力显得更加重要，

（三）员工的个人期望

维克多・弗鲁姆的期望理论认为：当人们预期某种行为能带给个体某种特定结果，而且这种结果对个体具有吸引力，个体就倾向于采取此种行为。从期望理论的角度考虑，当岗位要求与员工期望呈正相关，员工认为通过努力可以给自己带来所期望的利益，并且符合自身对企业所抱有的期望时，就会采取积极工作行为以其获得想要的，反之，则会用消极的态度来对待工作。当然，除了一些物质的精神的满足外，企业能否有一个符合自身的文化氛围，使员工感知到在这样的条件下工作是愉悦的，也影响到员工对企业的期望评价。

四、人岗匹配实现的有效途径

实现人岗匹配的有效途径是实施以岗位“胜任能力”，胜任能力受限要对员工进行测评，其次，需要刺激性的策略。

（一）人员测评选取要素

测评标准包括测评要素、各要素的等级划分及所占权重等。其中，要素的权重应根据企业的具体情况，运用德尔菲法、模糊综合评定法、问卷调查法等方法来确定。对于测评要素的选取，我们借鉴胜任力模型，设定为工作技能、专业知识、职业规划、价值取向、自我认知、职业精神和工作动机七个方面。（1）工作技能的等级划分：企业员工工作技能等级的测评更多是从工作业绩等方面来衡量，其在胜任力测评中所占权重应该相对较大。（2）专业知识的等级划分：在企业员工绩效考核中，专业知识的测评对象不能仅仅局限于当前岗位的知识，还应当对其岗位所处专业领域的知识进行系统化、持久性地测评。（3）职业规划的等级划分：职业规划能够将个人发展与组织发展相结合，涉及到企业前景、企业文化、薪酬水平、进取心、绩效等多方面。（4）价值取向的等级划分：员工们的价值取向与企业文化息息相关，员工价值取向的不同会造成其胜任力的差异，对企业文化和绩效有很大影响，这也造成了我国企业中一些员工不思进取或牢骚满腹的情况。（5）自我认知的等级划分：自身定位不清，不明白企业存在的目的和意义，这是中国企业的通病。（6）职业精神的等级划分：一般来说，在相同技能知识水平条件下，职业精神属性越高的员工，其胜任力越出色。职业精神代表着员工在职场中的工作态度、工作意识和对工作技能的追求程度。（7）工作动机的等级划分：工作动机决定着员工的思想导向。当管理人员无法了解下属的工作动机并藉此采取激励措施时，员工们的懈怠甚至离职也就会时常发生，胜任力自然难以保持。日本、德国等许多成功企业表明：升华工作动机是提高胜任力的途径。

（二）岗位报酬刺激员工

员工具备了岗位职责所要求的个体特征只是优异工作绩效的必要条件，而非充分条件。管理者何以最大限度地激发员工的工作热情，即员工什么状态下愿意在自己的岗位上充分展现其才能并不断自主地挖掘其自身的内在潜能。我们需认识到员工首先是具有自我利益的个体，只有当组织的发展能够满足人们的基本需求，员工才有可能自动自发地工作。我们要分析员工的需求结构，针对员工的需求而有针对性的管理，通过岗位报酬与员工需要结构相匹配激励员工行为。在此过程中需注意以下几点：（1）报酬量与岗位贡献相匹配。报酬量与岗位贡献相匹配，就是力求分配公平，分配公平是指员工得到的报酬（或惩罚）数量是公平的。按照亚当斯的公平理论，如果个人对自己的投入与回报感到公平，他就会爱岗敬业，努力工作，否则可能降低努力程度，消极怠工。（2）报酬形式和员工的偏好匹配。报酬不仅是对员工所支付的工资、奖金、福利等，也包括非货币的提升机会、工作本身和工作结果给员工带来的满足及支持性的工作环境等。这就要求管理者经常进行员工调查，尤其是与工作岗位相关的事，并针对这些及其反馈信息开展工作，寻求与员工的对话并了解员工的真实想法。通过公平的分配和公正晋升政策满足员工对物质利益和权力的追求;通过引导创建融洽的同事关系满足员工的精神性需求;通过让其承担富有挑战性的工作、给予支持性的工作环境满足其自我实现的需求。岗位报偿与人的需求相匹配就是要在人力资源管理过程中在公平、公正的基础上做到酬适其需，使才尽其力，最大限度的调动员工工作积极性和创造性。

企业与个人是一个利益共同体，企业是个人职业生涯的舞台，为岗位挑选合适的人;人适合干什么，就尽量安排他到适合的岗位，充分发挥他的才能。只有这样，人才能在舞台上尽心表演，舞台才会精彩。

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