会议营销跨行业也难逃的二八定律

时间:2022-07-16 08:25:03

会议营销跨行业也难逃的二八定律

竞争越来越激烈、差异性越来越小、邀约越来越难、销售额越来越低、现场越来越失控、可信度越来越差、业务员流动越来越快、人员和场地成本越来越高、政策越来越紧……会议营销模式(简称会销)在医药保健品行业中挣扎于水深火热中,但你不能否认,这个模式正在其他行业中发扬光大。

不论是运用产品演示、品鉴、试驾、试玩、投资讲座等手段,也不论俱乐部营销、体验店营销、大客户团购营销等分类,都离不开“邀约目标参会、体验先行、购买跟进”的“会销”本质。

万变不离其宗――会销模式离不开一支有战斗力的营销队伍。而纵观多个行业,这个模式下的业务团队中,往往都会存在以下二八定律(又称20/80法则)。

员工年龄比例中的20/80

“我就是冲着孩子们热心的服务才买的……”这其实就是会销模式与其他营销模式的最大不同――情感投资和信任效应大于产品功效,老人们除了购买产品之外,更多的需要那份“不是儿女胜似儿女”的亲情服务。

请注意,这里的“孩子们”,就是占80%的青年员工(20~35岁之间),其余20%则是年龄在36~45岁之间的中年员工。

青年员工占80%有什么好处呢?

他们比老人们的子女略小,令老人们想到自己孩子的成长不易,内心深处更加容易产生“帮孩子们一把”的想法;他们有朝气、有活力、心态积极,正迎合了很多老人更愿意和小年轻在一起的想法,使自己也显得更年轻;他们涉世不深,老人们看惯了人情冷暖,更愿意跟单纯的人打交道,为销售创造了交流的先决条件。

当然,青年人也有弱势。比如,缺乏抗压能力,较难胜任高管岗位;在处理团队内的人际关系和团队利益分配时,容易感情用事;青年人的流动性太大,不敢轻易委以重任等等。

而这些方面的不足,正好需要那20%的中年员工来弥补。

比如,老员工担任基层主管或经理,通常安排一名业务能力较强、思维比较激进、锐意进取的青年人来充当其副手(储备干部)。前者有职场阅历,协调能力较强,而后者则可以弥补前者相对缺失的创新能力和变革精神。

再如,基层员工配备和分工方面,可将中年员工与青年员工按2:8的比例进行小组编组,然后进行差异化分工。比如在一个10人的专卖店营销团队中,一定要有2名是中年员工,他们侧重老客户回访、顾客资源管理、外联公关和顾客关系维护等工作;而青年员工则侧重安排新客户资源收集、客户开发、方法创新以及创意性较强的工作。一个是巩固业绩,一个是不断做增量,两者之间互相弥补。

员工性别比例中的20/80

女性业务员通常可以占据会销业务团队的80%。对年长消费者开展销售,她们确实比男性更有优势:女性温顺、和善、善于体谅别人,天生就容易博得别人的同情,不仅容易创造面对面沟通的机会,还可以迅速化解买卖双方之间敌对情绪和防备心理,从家长里短、亲情关怀人手,切入产品知识。最关键的是,女性普遍更具有耐心,忍耐力更强。

女性也存在着不可忽视的劣势,可以由20%的男性来弥补。

比如:多数女性不能根据公司的需要进行区域市场之间的调配,而“男儿志在四方”;女性有着人生的第二选择――找个好老公,对职业追求会相对较低,而男性则承担着生活、升迁等诸多压力,大多具有强烈的上进心,适合金字塔尖上的残酷竞争。

队伍从业经验比例中的20/80

很多销售负责人过分迷信经验,甚至有经验不问出处一律优待,拿来就用,快速上手,甚至有现成资源,直接招聘到“销量”(而不是人才)。

事实上,招聘基层员工恰恰不能迷信经验,要将至少20%的名额让给那些没有行业经验的人,保证“新鲜的血液”,打破固有文化和思维模式,带来激情和新的突破口。

那么,这20%的新人要如何才能快速孵化为“能臣”呢?

1 新人不能简单地按照“哪里缺人就往哪里放”的逻辑进行分配,否则很容易会导致目前会销模式经常发生的闹剧――上午分配到位、下午辞职走人。

在新人被分配到市场以前,企业应该考虑到其性格、能力、心态以及居住地等多种因素,比如:性格能否与即将要分配市场的负责人相匹配?有必要时,还可以搞个员工“认亲”比武,让缺人的部门管理者自我展示,争取新人,不仅可以让现有的团队珍惜新同事,还可以让新员工做出自己无悔的选择。

2 新人一定要分配到最优的团队中和最优秀的员工手里,先向他们传授最正确的工作方法,让他们少走弯路,然后再迅速地走向重要工作岗位,在工作中接受磨炼。

3 给新人创造一个敢说话的氛围,让新人敢于表达看法,才能充分发挥新人的价值。

队伍稳定性比例中的20/80

会销模式主要依靠人力推广,属劳动密集型行业,基层营销人员流动性过大一直是困扰老板们的最严重问题之一,究其原因主要是:

第一,工作含金量不高。从收集目标客户档案开始,到产品知识或家长里短的沟通过程,所做的事情都是营销界公认的杂碎活,工作辛苦,待遇不高。

第二,同行恶意挖角,甚至不惜重金挖来整个团队,希望能直接产生业绩。而这些员工手里的资源被榨干之后,又会被踢出门外。这不仅导致了从业人员的不正常流动,还传递了“跳槽就能涨工资”的错觉,催生了一批“职业跳槽族”,他们手里的顾客资源从这个单位带到下一个单位,从这个行业再带到下一个行业,循环往复地赚取几个月的高收入。

一份关于企业员工离职率的调查结果显示:接受调查的中层管理者中,有75%认为15%以下的员工流失率是合理的,而100%的CEO认为,超过20%的流失率会给企业带来实质性影响。也就是说,CEO们都认为无论如何都要将员工流失率或流动性控制在20%以内,确保80%的人都处于稳定状态。

怎么才能做到呢?

其实很简单,会销管理者应该抽出20%的时间来研究如何实施人性化管理,比如:

给予必须掌握的销售知识培训,让员工感觉到,公司不仅仅是把他们当做赚钱的工具,还会关注他们的成长。把他们当成自己的孩子来培养吧,你会有意想不到的回报。

合理安排每个月的销售会议,合理安排员工的休息时间,哪怕是机器也需要休息。

一场销售会议结束没有产生销售时,不要急于训斥,而是坐下来分析为什么会是这样的结果,接下来该怎么做。他们每天都要与爷爷奶奶、叔叔阿姨们斗智斗勇,已经很不容易了。

不要因为公司规模还小而不去塑造企业文化。比如,让老员工在对待新同事时要像对待自己的亲弟弟一样,而不是新同事一来就传播一些消极的信息;再如,在重大节日要求员工给老顾客送上礼物时,也请不要忘记以公司的名义送点小礼物给员工,只有被爱过,才知道怎么去爱别人……企业文化正是如此点滴积累起来的,而不只是每天在晨会上比赛喊口号。

让员工知道明年、后年他在哪个位置,让他们清晰地看到未来的希望。这需要我们的老板放弃急功近利的思想,踏踏实实地培养一些属于自己的人才。同时,不要总是让个别“空降兵”占据本该属于其他员工的位置,这会让所有员工都看不到希望。

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