浅谈成本控制在项目过程中的运用

中图分类号：F270 文献标识：A 文章编号：1009-4202（2013）06-000-01

企业在工程建设实施成本管理是企业生存发展的基础和核心，无论企业在任何阶段搞好成本控制，达到企业经济效益最大化是企业经营活动中最为最要的环节，所以，我们对现代企业成本控制战略以及方法需要更好的领会及运用。

对于成本控制贯穿于工程建设的全过程，而成本控制的各项指标有着其综合性和群众性。当企业准备承接项目时，就应事先考虑相关成本问题：如设计、采购、施工等等一系列成本事宜，为项目在以后实施过程中做好先前的预算控制；而在实施过程中，对于项目管理人员有很高的要求，特别是项目经理，应该将成本控制放在首要位置；根据各自项目的要求与实施，把相关参与项目的管理人员组织起来，相互协商，共同努力，有效的将项目成本控制预期成本范围之内；这就必须建立以项目经理为核心的项目成本控制体系。项目经理负责制是项目管理的特征之一。实行项目经理负责制就是要求项目经理对项目建设的进度、质量、成本、安全等全面负责，否则难以完成预期的成本目标，必然影响项目的经济效益。

首先，在承接项目前期，做好预算成本控制分别：1、在合同方面：依据施工图纸，根据合同要求的工程项目、质量、进度等相关指标，制定相关项目的预算成本，对合同中没有固定总价的，应当尽量将补充的部分增补上去，及时申报收入；2、在设计方面：企业因根据自身的技术优势，通过各个部门协调与沟通，汲取相关项目设计及管理人员的合理化建议，为项目施工及产品的生产提供更好的设计服务；同时更为控制成本提供有利的依据；3、在质量和安全方面：严格按照项目工程技术规范和安全操作规程办事，降低因质量问题而产生的损失，提高质量要求，避免安全事故的发生，使各种损失降至最低限度； 3、在材料方面：材料采购要遵循“质量好、价格低、运距短”的原则，进场材料要正确计量，认真验收，最大限度的减少采购过程中的消耗。根据施工进度合理利用材料，避免停工待料或材料的积压等现象发生；材料的领用应严格控制，定期盘点，随时掌握实际消耗和工程进度的对比数据；对于周转材料要及时回收、整理，使用完毕及时退场；合理的选用机械，充分发挥机械的效能，提高现场机械的利用率，这样有利于周转使用和减少租赁费用，从而降低成本。前期预算成本的控制为项目在实施过程中做好充分的准备。

其次，在项目实施过程中，对于项目实施中的成本控制尤为重要，如何控制实施过程中的成本：1、材料成本方面：采购价格直接决定了原材料的采购成本。原材料数量是一定的，采购价格的高低，极大地影响了生产成本。企业可以通过招标采购，利用不同供应者之间的竞争，可以极大地扭转劣势，并从中获取价格利益。由于产品所用的原材料质量等级不同，同一产品不同部位使用的原材料质量等级也不同，可按其质量特性高低划分为ABC等进行分类管理，对于重要的材料如A类原材料进货时要严格控制，对于普通材料如C类原材料进行一般控制，或者可以采用替代品，对偶然需要的材料物资可以不用单独采购；企业施工过程中，理想的企业是希望采取“零库存”，但基本上在实施过程中不太可能会实现，对于企业较好的控制成本可以减少材料的库存，合理安排生产作业过程中原材料的库存量，防止不必要的超储积压或资金沉淀；也可以尽量充份利用材料的使用率，特别是余废料的使用，由于企业在施工时，大批量购进一定尺寸、一定数量材料，这样就会产生余料，通过余料套材或废料改用可有效提高材料利用率，降低材料成本。2、人工成本方面：人工成本的控制要通过人工成本指标的分析，建立企业人工成本分析的控制体系，从人工成本的水平状态进行比率控制；同时加强企业人工成本控制的对策，寻求企业人工成本控制有效途径，以保证企业利润和职工收入实现“双赢”。对于现代一些企业以劳务分包成本为主，如何对劳务成本加强控制，对于企业控制人工成本特别关键，首先企业要以项目预算成本为目标制定与分包的劳务合同，在合同中对于分包在材料、安全、质量等方面进行控制，尽可能让分包成本控制在预算成本范围内；3、财务人员方面：财务部门是成本控制的重要组成部分，主要是通过审核各项费用的支出，平衡调度资金以及建立各项辅助记录和配合经理部对各部门成本执行情况进行检查监督等手段，对工程进行全方位的成本分析，并及时反馈到决策部门，以便采取有效措施来纠正项目成本的偏差。

总之，降低企业成本水平是一项长期的任务，其重要途径之一是进行管理创新。而项目施工成本控制更是一项复杂的系统工程，施工项目成本控制，在适用方面需要灵活运用，实际操作应因地制宜，不同的工程规模，不同的企业，不同的管理体制都有差别，但不管怎样都是企业对生产经营所消耗的各项目开支，进行指导、监督、调节和限制。