高校后勤人力资源激励问题探讨

摘要：随着高校后勤社会化的不断深入，高校后勤企业化、集团化建设的步伐不断加快，人力资源的竞争已成为高校后勤企业的关键。本文针对高校后勤企业的人力资源问题现状，通过对高校人力激励及后勤实体的薪酬分配改革问题研究，探讨建立科学、合理的高校后勤薪酬体系结构。

关键词：高校后勤；人力资源；薪酬体系

一、高校后勤企业人力资源的现状

第一，当前在岗的后勤管理干部、经营人才、技术骨干，大多来自教学、科研和机关管理岗位，真正懂得市场经济，具有参与社会竞争的实战经历和经验的不多，真正从事企业经营管理，与企业摸爬滚打的管理干部太少了，而且后勤走向社会化，将要从学校分离出去，由于担心高校后勤体制的变化和存在的风险，有些人不愿意继续到后勤企业竞争上岗。

第二，高校后勤有一部分“老人”，即“正式工”队伍老化，文化层次普遍较低，由于吃“皇粮”和大锅饭的思想，大多数的“老人”都不求进步，综合素质和业务水平比较低。高素质及有一技之长的人才难留。素质高、就业竞争能力强的厨师、技工不愿签订《劳动合同》，尤其是无固定期的‘《劳动合同》，认为劳动合同会约束自己，丧失实现自我价值的选择机会。

第三，大错不犯小错不改的人难辞退。少数缺乏与学校同舟共济思想和工作热情的人，劳动态度会变得生硬和不负责任、不遵守劳动纪律、不求进取，不愿做就不做或少做，凭自己的好恶办事，常会出现大错不犯小错不改的现象，直接影响师生的生活和正常的教学科研秩序，严重挫伤干实事的工作积极分子，导致“想要的人不愿来、不想要的人推不掉”的现象。

第四，庞大的合同工队伍成为高校后勤用工的主力军，高校“非在编员工”比例已占员工总数的70％以上，规模小的学校甚至达到90％以上。同时这部分员工的素质结构、来源途径、岗位状况也正在悄然发生变化，由以前单一来源于农村劳动力向城镇待业青年、下岗职工和历届大中专毕业生转变；由低学历向高学历转变，由技术含量低、劳动强度大的岗位向技术含量高、专业技术和管理类岗位转变。这部分员工的加入缓解了高校后勤发展中员工短缺的结构性矛盾，已成为一支不可或缺的重要力量。

二、高校后勤企业薪酬分配制度的现状

高校后勤实体在编人员(以下简称“老人”)和非编人员(以下简称“新人”)收入差距偏大，内部存在着分配不公，挫伤了新人的工作热情和创造力，进而导致优秀员工流失，不利于提高企业的凝聚力；薪酬结构不合理，对内缺失激励机制，对外缺乏竞争力，不能激发员工的工作积极性；薪酬分配不能充分与个人业绩挂钩，个人的努力和表现没得到承认和奖励，高校后勤实体原有的薪酬制度是人人均等的“大锅饭”，实体中的部分行业尽管实行了按效益取酬的分配方式，但科学生不够，市场机制体现不突出。

三、建立科学、合理的薪酬分配结构体系的建议

(一)树立“以人为本”的人力资源管理新观念树立“以人为本”的思想，尊重人，理解人、培养人、关心人，挖掘人的潜力，最大限度地调动人的积极性，努力营造鼓励人才干事业的良好工作氛围与社会环境，使员工干工作由“要我做”成为“我要做”。

(二)提高员工文化素质，优化人力资源配置

提高高校后勤职工的文化素质，培养和造就高校后勤经营管理干部队伍、技术骨干队伍和员工队伍，是提高后勤竞争力和优化人力资源合理配置的现实需求。为此，要大力开展员工的职业道德教育，增强员工大局意识、责任意识和奉献意识。要加强骨干力量的培养锻炼，以员工培训、岗位轮换为突破口，实现重点岗位后备人才的梯级储备，采取分期选派部分管理干部外出学习、内部培训、岗位练兵等多种形式培养管理干部和业务骨干。经常开展知识技能比武活动，给员工营造交流提高的平台，充分展示自己的才华，建立良好的竞争和合作机制，从而造就一支作风优良、技术过硬、懂管理、有敬业精神的高校后勤员工队伍，实现人力资源的优化配置。

(三)建立科学、规范的人力资源管理机制

在高校后勤社会化改革的进程中，要建立人才向后勤企业流动的绿色通道，鼓励和支持高校干部和教师到后勤工作，彻底改变后勤干部用人的“终身制”，形成有效的竞争机制。同时为社会人才的流入提供便捷的手续和优惠的条件，深化干部人事制度改革，建立以聘用制为主的用人机制，择优公开聘用高级专门人才，不断提高专业技术人员队伍素质，不断创新充满活力的用人机制，真正建立科学的人力资源管理新机制。

健全规范的聘用制度：按照“公开、公平、公正”的原则，按需设岗、按岗聘用、公开竞争、双向选择、择优录用，做到岗责明晰、岗酬明确，合同管理。

健全规范的考核制度：根据不同类型、不同层次、不同岗位的特点，细化和量化业绩考核标准，完善考核制度，把业绩与考核结果作为续聘、解聘、调资、奖励及职位升降的主要依据。

(四)建立科学、合理的薪酬分配结构体系

针对高校后勤实体70％的“非在编员工”比例以及“新人”与“老人”的现状，在设计合同工薪酬体系时，既要考虑其事业单位性质，又要兼顾高校后勤企业化管理的模式，因而找准两者的共同点是建立合同工薪酬体系的关键，结合国家对事业单位分配制度改革的方案，“岗位等级工资制”是两者共同点，因此，合同工薪酬体系的设想是：采用“岗位等级工资制”的形式，建立起充分体现岗位差别的职工工资体系，其核心是“按类设岗、以岗分级、以能定岗、一岗多薪、岗变薪变，动态管理”。下面以某高校后勤集团为例，具体予以说明。

1　高校后勤实体的工作岗位按性质和实际需要可划分为三个职系，并按不同的层次和各职系级别的重要性和特点，建立高校后勤实体的薪酬分配体系。

(1)管理岗位：从事管理工作并承担相应的计划、组织、领导、控制职责，拥有一定管理职务的职位。

管理岗位薪酬可包括固定工资[基本工资、岗位工资、工龄工资]、效益[绩效]工资和年度实体业绩分享和其他相关补贴，也可采取年薪制。

(2)技术岗位：从事技术研发、设计、操作的职位，表现为需要一定的技术含量，实体付薪的依据是该岗位所具备的技能，一般付薪的项目不体现为计件的形式，但可设立少量的项目奖金。高级技术骨干可参加年度实体业绩分享。

技术岗位应以实绩为依据，将薪酬与任职资格、技能和绩效[效益]密切结合，薪酬包括固定工资[基本工资、岗位工资、工龄工资]、效益[绩效]工资、项目奖励或相关补贴。

(3)普通岗位[含销售服务等]：指从事一线的生产作业或销售、工作场所比较固定的职位，一般付薪以体现员工的岗位和实体当月的经济效益为基本原则。

高校后勤实体的一线岗位主要是服务、销售型的操作岗位，其薪酬结构按固定工资[基本工资和工龄工资]、效益[绩效)工资确定。这类岗位的薪酬设计必须简单明了、易于计算。

2　工资总额包括固定工资、效益工资和年终提成[实体业绩分享]及相关奖励等来设计薪酬分配方案

(1)固定工资按管理岗位、技术岗位、普通岗位以及工作技能、年限等因素确定相对固定的工资报酬，包括基本工资、岗位工资、工龄工资、补贴等。

(2)效益工资是根据各职系各岗位所承担的工作范围、责任大小以及各层级员工的工作实绩、实体企业经济效益来确定浮动的工资报酬，包括绩效工资、奖金等。

(3)实体业绩分享[年中或年终分配]是根据实体季度或年度的经营状况，将超定额经营收入扣除基本成本和发展基金后进行再分配，其分配范围限定在各级管理层和业务主要技术骨干。

(4)实体各阶层的固定工资/效益工资的高低，按员工所从事岗位的责任大小、技术和工种的不同，以及工作表现和实体经济效益的好坏来设定，而两者的比例高低一般情况而言，效益工资应占60％―70％。

另外，合同工还可以依据岗位、学历、工龄来设定不同的级别，比如：本科与硕士学历有级别的不同，硕士与博士学历级别不同，工资体现有差别。效益工资可以依据部门的月经济效益和其自身的具体工作表现来设定，并对受到学校、省级或部级的表彰的新人，给予不同级别的奖励。

年度考核晋级规定：通常情况下每年12月份考核一次。各单位结合实际情况，年度考核优秀者晋升一级薪级工资，每两年考核合格者可在原有薪级基础上晋升一级薪级工资，考核基本合格以下者不予考虑晋级，各单位每年按30％控制晋升比例。

建立有效的绩效考核体系，关系到员工的切身利益和高校后勤的可持续发展。后勤管理中要体现工效挂钩的原则，就必须对绩效进行量化，必须保证绩效考核体系的科学性和可操作性。对合同工薪酬体系而言，薪级工资、绩效工资都需要有量化的标准，才能体现其作用。

建立竞争性的用人机制。岗位等级工资制度的最大特征是：同一岗位中级别越高，工资标准越高，不同岗位中，岗位等级越高，工资标准越高，这样可激励员工不断提高自身素质。

建立规范合理的福利制度是合同工薪酬体系的重要组成部分，特别是社会保障制度的建立。只有这样规范用工才能从根本上解决高校后勤用工制度的后顾之忧，才能使合同工“老有所养，老有所依”，才能使合同工成为高校后勤真正的主人。