石油企业内部管理的思考

内部控制制度不仅符合法律要求，更有助于完善现代企业制度，提升公司管理水平，有效实现风险控制由“事后处理”向“事前防范”的转变。本文拟就我国石油企业如何建立有效的内部控制展开探讨。

内部控制是现代企业管理的重要组成部分，也是企业经营活动得以顺利进行的基础。随着经济全球化战略的加快，市场竞争将日趋激烈，企业要增强其核心竞争力，提高经济效益，势必要强化内部控制。就石油企业而言，各级经营者必须认识到做好内部控制工作的重要意义，明确内部控制工作建立的基本要求和重点，进而结合企业实际情况，建立完善企业内部控制制度，规范企业管理行为，促进企业持续有效发展。

一、我国石油企业内部控制的现状

我国石油企业大部分结合本单位实际，分别建立起不同层面的内部控制制度。但也有部分单位领导对内控工作的意义认识不清、重视程度不够，这是内控工作顺利开展的瓶颈；还有个别单位存在走过场、形式化的倾向，采取敷衍应付的态度等。这些现象和问题说明，目前我国石油企业内部控制的工作尚需巩固和完善。

（一）存在对内部控制的认识误区

在实际运作中，一方面有些企业的负责人根本不重视内部控制制度的建设和管理，有的甚至根本没有建立有效的内部控制制度，已经建立内部控制制度的也不能有效实施；另一方面部分领导和企业员工对内部控制的认识陷入误区，他们有的认为内部控制就是内部监督，把内部控制看作是一堆堆的手册、各种文件和制度；有的企业把内部成本控制、内部资产安全控制等视为控制；有的企业甚至对内部控制的认识还未理性化，由此导致企业资产流失等现象的频繁产生。

（二）缺乏规范、有效的内部控制制度

从目前一些石油企业制定和执行的内部控制制度情况来看，有的内部控制制度只是本本框框，真正扎扎实实落实到实处的并不多，内部控制制度并没有真正起到预警作用；有的规章制度中明确规定了内部控制制度，但是具体执行时走了样，有章不循。比如，在实际业务操作中，一些企业没有编制银行存款余额调节表，有的即使编了也是由银行出纳来完成的，这完全违背了职责分工、岗位分离的内部控制原则，为挪用公款、携卷公款事件的发生创造了条件。

（三）缺乏全面的预算管理机制

大多数石油企业的预算编制，由于信息不对称使管理层不可能对预算提出实质性意见，导致管理职权弱化，从而滋生了预算管理中的内部人控制现象，削弱了预算管理的计划、协调和控制作用，为内部控制留下了隐患。

（四）会计基础工作不规范

目前，有些石油企业的会计基础工作不规范，导致会计信息严重失真。有的企业虽然进行了治理，但实际情况并未根本改变，企业内部控制风险和财务会计的反映、监督职能先天不足导致信息失真的现象依然存在。出于各自的利益，有些企业的管理部门不愿及时提供相关信息，而是人为制造信息孤岛，使企业的高层决策者难以获取准确的财务信息，以致搞不清楚下面的情况。

二、石油企业加强内部控制的重要性

内部控制的作用表现在实际工作中，就是对企业生产经营活动及外部社会经济活动所产生的影响和效果，因而内部控制制度的健全与否，直接关系到企业的生存和发展。石油企业大多是跨区域、跨行业、多工种集团型的大企业和特大企业，还有各油田众多的多种经营股份制公司，点多、线长、面广是其基本特点。因此，加强和完善其内部控制制度，对目前石油股份制企业加强内部管理和提高经济效益具有重大作用。

（一）健全完善的内部控制制度，可以对企业内部的任何部门、任何经营环节进行有效的监督和控制，对所发生的各类问题都能及时反映和纠正，从而有利于保证企业方针政策和法规得到有效的贯彻与落实。

（二）健全完善的内部控制制度，可以保障企业会计信息的采集、归类、记录和汇总过程到位，从而真实地反映企业的生产经营活动状况，并及时发现和纠正各种错弊，保证会计信息的真实性和准确性。

（三）在生产经营活动中，企业要达到生存发展的目标，就必须对各类风险进行有效的预防和控制。内部控制作为企业管理的中枢环节，是防范企业风险最为行之有效的一种手段。它可以通过对企业风险特别是财务风险的识别进行有效评估，不断加强对企业经营风险的控制，把企业的各种风险消灭在萌芽之中，它是企业风险防范的一种最佳方法。

三、我国石油企业加强内部控制的措施

内控制度建设并非是一朝一夕的事，也不是一蹴而就的工作，更不是为了应付检查的“官样文章”，而是适应竞争、长远发展的客观需要。加强石油企业的内部控制制度建设应从以下几个方面着手。

（一）强化对内部控制的认识

内控制度是现代企业管理的重要组成部分，也是企业经营活动得以顺利进行的基础。内部控制制度建设，不仅仅是一堆堆的手册、各种文件、制度或者内部成本控制、内部资产安全控制。就石油企业而言，各级经营者必须认识到做好内部控制工作的重要意义，明确内部控制工作的基本要求和重点，进而结合企业实际情况，建立完善企业内部控制制度，规范企业管理行为，促进企业持续有效发展。现阶段，要彻底改变石油企业内部控制现状，必须站在完善公司治理、改善企业财务状况的角度，对内部控制进行重新定位，而不是仅仅在某些方面的简单修补。同时，对任何一项规范的制度既要考虑现行条件的限制，也要有一定的发展眼光，以避免由于日后频繁修订而影响规范的可操作性及稳定性。

（二）树立全过程控制的内部控制理念

当前石油企业的内部控制措施主要包括：不相容职务分离控制、授权批准控制、会计系统控制、预算控制、财产保全控制、风险控制、内部报告控制及电子信息技术控制等。这些内控制度的方法似乎都侧重于事前和事中控制，而对问题出现后的处置很少涉及。因此，石油企业要树立全过程有效内部控制制度的理念，即事前控制的目的在于作出正确的决策，制定切实可行的目标；事中控制则是让企业活动按照一定的决策方向、目标运行；而事后控制则应侧重于分析结果形成的原因，考核并作出评价、落实奖惩、找出存在的弱点及隐患，进而达到对企业内控制度有效性的评估，并对欠妥部分作出相应的调整，从而为管理者提供制定未来计划标准的依据。因此，必须加强事后控制，使企业及时、顺利克服各种困难，解决问题、渡过难关，以实现企业的最终目标。

（三）建立全面预算管理机制

目前，内部控制已不再仅仅满足于传统意义上的查错纠弊和保护资产安全，其目标已延伸到提高效率和效益、保证管理政策和目标的实现。因此，企业必须把预算控制作为内部控制的重要方式，通过预算管理来达到计划、协调、控制企业活动的作用，提高内部控制结构的运行质量。

（四）加强企业的风险控制

风险控制，是对公司管理和资金运作中的风险进行识别、评估、测量管理和持续监控的过程，其目的是保护投资者的利益，提高对风险的控制能力和经营管理水平，以取信于市场、取信于社会。强调风险控制的重要性，一方面是因为监管层为规范市场秩序加强了监管力度；另一方面则是因为公司从许多案例中认识到：风险控制对提高竞争力有着重要的作用，是巩固和重塑诚信市场形象的必然途径。石油企业应该在获取收益和控制风险之间找到平衡点，如果没有严格有效的内部控制体系和风险管理措施，最终将不能保住已获得的市场份额和企业无形价值的积累，即企业信誉。因此，石油企业应将风险控制当作一项战略决策来对待，通过全面、严密、科学的制度设计和体系构造，确保在控制风险的基础上为投资者创造收益，实现公司的经营战略目标。

（五）建立规范有效的激励机制

企业要建立与内部控制制度相配套的激励机制。改善企业内部分配制度，实施多样化的激励方式，以形成有激励、有约束的分配机制。对于执行内部控制制度好的单位和个人要给予物质和精神方面的奖励；对于执行内部控制制度不好的单位和个人要给予处罚，在企业内部形成人人有压力、人人有动力的良好的内部控制环境。