关于加强传媒企业预算管理的思考

【摘 要】预算是企业财会工作中的重要内容，是一种具有系统化特点的管理方法，用以对人力、物力资源的分配，以顺利快速实现战略目标。借助预算对战略目标实行监控，监控实施进度，对开支情况的控制，对利润、现金流量的预测具有重要作用。本文以传媒企业为研究对象，对其企业的预算管理相关问题展开讨论。

【关键词】传媒企业；预算管理；战略；组织体系；信息系统

一、传媒企业进行预算管理的必要性

预算管理是指企业的经营活动紧紧围绕战略目标的指导下，充分而又全面预测策划财务活动的结果，监控执行过程，对照分析出预算目标与实际完成情况之间是否匹配，数据信息是否对应，有无明显的差异，对经营活动做出改善调整，帮助管理者顺利完成战略目标的实现。预算管理以完成战略目标为目的，企业提出具有总体指导作用的总目标与分步骤、有计划的部门目标，然后结合分级管理原则，相关的二级部门制定出符合本部门的预算方案，编制从基层管理单位开始，逐级呈报给各二级部门中，在进行汇总之后，在下属单位中形成预算草案，呈报给日常进行预算管理的预算委员会，委员会对各部门呈报上来的预算草案进行审查，对总目标与各部门的分目标展开对比，从中发现差异，通过部门之间的沟通，综合与平衡解决局部差异，拟定预算执行方案[1]。预算管理的实施，对传媒企业的发展具有重要作用，主要表现在以下几点。

1.有利于企业战略的实施

传媒企业顺应文化体制的改革浪潮，制定与实施了全方面的融合、品牌集群、经营扩张战略，企业的经济实力在此基础上得以壮大，这与预算管理有着很大关系。预算管理是实施与实现战略的重要基础，发展战略实施是实施预算的出发点。如果不注重战略的基础地位，预算没有计划目标，失去了管理意义，企业在消费市场中的竞争能力很难得到提升，传媒企业在丰富人民群众的思想文化生活中的价值也就不能体现出来。

2.有效控制企业的经济活动

对于企业预算来说，这不仅对于集团企业党委与二级单位相关负责人而言，是其所要达成的行动目标，是分配给部门员工的主要任务，赋予需要履行的权利责任。预算也赋予了相关责任单位一定权利，业务以量化的形式存在，更加体现出公开化，各部门的经济活动以统一的规范存在于企业总预算之中。在经营活动过程中，预算受到经济活动的影响都要考虑到。有些经济活动得不到预算支持，企业在决策上应该抱以谨慎的态度，这样经济活动具有计划性，充分发挥资源的最大效用，为事前资金的调度提供便利，财务风险的发生率得以降低。

3.促进经营活动的顺利运行

在内外部环境中，企业预算的编制过程是对环境的分析预测，详细计划安排每一个生产经营环节与具体工作，对各项经济活动也可以进行量化的处理。结合预算有规律性或者五规律性地对工作量完成情况进行考评，按照指标要求，考核激励指标完成情况。

4.增强员工的责任心

预算编制是各个部门全员参与的过程，通过执行人员对编制所做的工作，使广大员工积极参与到决策活动当中。员工以主人翁意识对筹划目标认真对待，投入高度的热情为实现预算目标做出不懈的努力。这样能够有效促使每个员工树立通过参与预算管理促进企业发展的意识，更加自觉遵守管理规定与业务流程，有效控制资金浪费，高层管理者对日常复核与审批工作的处理，使之避免错误的发生。

二、传媒企业预算管理常见的问题

1.预算与战略目标脱节

预算是为实现战略目标而服务，对风险做出预测，做出防范措施，有利于企业运营的规范性。当前明确的战略指导还是缺乏，从长期目标上来看，与预算并不一致，这会导致企业进入到只是重视眼前利益的误区，使长期利益受到损害，发展较为盲目。如在实际的发展中，对科技投入不重视，这样在市场竞争中缺乏技术支持，企业发展遭受到阻碍。

2.缺乏有力的监督

科学合理的预算如果不能进行有效的监督，相当于一张空白的纸张，如果在执行当中缺乏有效的监督，费用方面超支与透支的现象将会出现，这会对经济效益造成严重的损害，部门之间缺少协调，带来员工缺乏主人翁意识，工作缺乏积极性，热情不高，内部控制制度并不完善，对各项制度的贯彻执行缺乏权威性，不具有约束力。

3.预算编制不科学

在执行过程中科学的预算弹性要在松弛与紧张之间，目标不要远大，也不要唾手可得。当前许多传媒企业的预算目标过于松弛，在很短的时间就能实现，这样不能对员工的工作起到很好的激励，积极性不能调动出来，短期目标与长期目标脱离，预算目标存在不合理之处，影响到公平客观的考核，影响企业发展。

三、传媒企业预算管理体系的构建

1.管理组织体系的建立

预算管理并不是说由某个部门参与管理，每个部门对此都负有相应的责任义务，具有很强的约束力。实行预算管理的组织机构分为3个层次：委员会、办公室与业务管理部门。作为权利最高的机构，董事会对预算管理的实施享有最终审批权，一切与预算管理活动相关的活动都在其机构的领导下进行。委员会是拥有最高管理权利的机构，该部门的组织构成有总会计师、二级核算单位，还有各部门的负责人，负责的内容有制定制度、政策与程序，下达年度预算的指令，批复调整预算方案，对执行情况监督检查与考核，解决好编制执行过程中存在的问题。委员会主人委员一职由企业总经理担任，重点处理好局部利益与集体利益的关系，解决好二者之间存在的矛盾。办公室是执行机构，人员构成主要有经济活动管理办公室、资产运营部与财务部等部门，负责汇总编制分析预算，收集有利于预算执行的资料，提供具有参考性价值的信息给委员会。业务管理部门包括各个二级核算单位，负责各项指标的编制，并报送给办公室。每个单位部门负责人是预算管理的责任心，发挥领导的责任人的作用，将责任与措施落实到位。

2.预算体系的构建

（1）预算体系的设计

结合总体目标要求，根据经营指标，从各个指标来说建立能够反映经营成果与效率的勾稽关系。企业从发展目标与满足于管理需要出发，对指标与表格合理设计，并辅以详细的说明。结合历史性的发展要求，还有报表项目，分区域与类别进行对预算指标的设计，设计出表格，将汇总收入在表格中体现出来。对成本费用的预算处理，结合以往的财务报表，分部分、分步骤对预算指标与表格体系进行设计，其设计要结合零基预算方法，然后汇总到对应项目的表格中；对利润中心的处理需要调整指标，表格的设计具有便利性；投资预算中要体现出投入与产出等指标，筹资预算体现出筹资渠道等指标；资金预算要与以上几种预算内容配套，做好配套设计，财务报表预算体系保证核算口径要统一，指标与表格之间保持勾稽关系。

（2）预算编制依据和方法

预算编制要使前期的实际发生数与事后战略计划相结合，将二者的结合作为基础，考虑到各种因素的变动会对预算编制产生哪些影响，建立内部定额与标准体系，标准体系主要有定额等标准。从长远利益考虑，对目标体系的编制年限设置规定为五年，在这些期间内进行长期预算。企业高层可以在中长期预算中传达计划目标。五年计划的制定保证每年都要进行，按照年份做好年度预算的准备工作，业务检查每个月定期进行，做好季度或者年度的预测。考核的兑现以自然年度为依据，按照月份与季度来进行安排，企业的战略部署与日常经营活动有良好的沟通协调机制，对各项工作加以明确。对营业预算的处理是不容忽视的，视情况而定经营指标的预算法。如果预算管理制度是第一次实施，制度的实施可以分阶段进行，逐步加以规范。

（3）预算管理的执行、调整

预算一旦被确定之后，在企业内部就具有强制性的效力，各部门严格执行各项好活动。执行机构根据预算管理事务的具体要求，根据一定的原则对月份与季度的滚动预算加以编制，建立例会制度，在例会中讨论分析执行情况，必要时实施制约手段，形成全员参与、健全的预算管理机制。每个月份和每个季度通过分析预算与实际核算之间存在的差异，对差异做出总结，并将差异结果报告给委员会。当内外部环境发生变化，实际状态与预算出现偏差，对预算做出调整处理，逐级取得审批同意之后进行调整。

（4）业绩评价、奖惩体系的建立

遵循公平公正的原则，建立奖惩体系，分为组织与奖惩体系。奖惩体系主要有考评对象等指标体系。评价与奖惩的构建，有利于预算管理顺利推行，发挥其管理的重要作用，实现现代企业制度下的战略目标，对治理机制加以必要的改善。

3.信息系统的建立

信息系统对于预算管理有着强大的支持作用，由于传媒企业的行业特殊性，在信息化建设方面的投入较早，通过信息管理软件在各业务模块中的应用，实现了管理的网络化，但各信息化管理系统之间的沟通还不够有效，对全过程的预算管理辐射度还不够，全员很难参与其中，为此技术人员应该经过研究开发信息系统软件，规定明确的业务标准流程。信息系统与各部门之间的职责权限相对应，避免了部门之间在管理工作中不良行为的产生，建立与市场相匹配的信息反映平台，对数据进行全面收集，对数据的控制管理由总部数据库管理系统负责完成，从而实现管理中的信息共享。

参考文献：

[1]马英. 关于加强企业全面预算管理的思考[J]. 经济师，2014，03：282+284.

[2]徐如萱. 加强中小企业预算管理的思考[J]. 企业研究，2014，16：137-139.

[3]张爽. 关于加强国有企业全面预算管理的思考[J]. 中国集体经济，2016，03：50-52.