跨国企业的新兴市场制胜之道

如今，新兴市场的重要性空前高涨。这些市场在许多跨国企业的收入和增长中占据了较大份额。尽管如此，跨国企业仍尚未充分驾驭新兴市场机遇，原因在于它们仍不谙成功之道。

BCG近期对150多位跨国企业高管进行的全球化就绪度调查（BCG Globalization Readiness Survey）显示，虽然跨国企业在新兴市场设定了宏伟的目标，但要实现这些目标，它们在新兴市场现有的企业能力（特别是吸引和保留当地人才的能力）需要得到大幅提升。此次调查的主要发现包括：

·跨国企业在新兴市场中拥有远大的目标。超过四分之三的企业（78%）预计在新兴市场的市场份额会有所提升，但仅有13%的企业有信心与本土竞争对手一较高下。

·近四分之三的受访者（73%）表示本土企业是其所在公司的主要竞争对手。相比较而言，只有40%的受访者认为总部设在发达市场的跨国企业是其所在公司的主要竞争对手，50%的受访者认为总部设在新兴市场的跨国企业是其所在公司的主要竞争对手。

·平均而言，在跨国企业最核心的20名高管中，仅有9%常驻新兴市场，而其他绝大多数仍远在千里之外的成熟市场。

·尽管有报道称中国经济增长有所放缓，但57%的受访者仍表示中国是其所在公司最重要的新兴市场。

我们的调查结果显示，跨国企业拥有正确的发展重点。新兴市场的确是未来增长所在，但跨国企业并未充分掌握制胜之道。

多头并进

中国市场是跨国企业最注重的发展重点，但并非唯一的重点市场。在我们的调查中，分别有57%的受访者表示巴西和印度也是其所在公司的重要市场，东南亚和俄罗斯则分列第四位和第五位。

近三分之一的受访者表示墨西哥是其所在公司的重点市场或最优先市场。四分之一的受访者表示中东和北非、拉美（不包括巴西和墨西哥）以及东欧是其所在公司的重点市场或最优先市场。

撒哈拉以南非洲地区也开始受到跨国企业的关注：17%的受访者表示该地区是其所在公司的重点市场。位于不同地区和行业的企业对撒哈拉以南非洲地区的关注程度也有所不同：27%的日本企业、24%总部位于新兴市场的企业以及23%的消费品企业将该地区视为它们的重要市场。

新兴主流市场

新兴市场对受访企业整体收入的贡献平均达到28%。虽然这一比例低于新兴市场在2012年对全球GDP的贡献（38%）。但新兴市场仍是跨国企业用来弥补过去由成熟市场带来的增长的重要依靠。例如，戴姆勒公司在亚洲和新兴市场获得的收入占比从十年前的不到10%增加到了现在的30%。该公司预计未来几乎所有增长都将来自这些市场。

企业表现与发展重点

在调查中，我们要求受访高管首先评定以下13种能力在新兴市场中的相对重要性：增长目标设定及执行计划、最高领导层的支持、适当的注资、本土化的业务模式、本土化的产品、有效的销售和分销、对市场和客户的深层了解、人才的吸引和保留、有能力的当地团队、强有力的当地领导团队、熟知本地商业环境、当地合作伙伴关系以及当地政府合作关系。然后，我们要求受访高管根据这些能力维度对其所在公司的实际表现进行评估。而每位受访者的回应极其相似。

·公司总部的高层领导必须帮助制定雄心勃勃的计划和目标，并给予支持与协助。

·强大的当地人才团队决定了企业能否走上成功之路。

·对市场的深层认知和为新兴市场量身定制的业务模式至关重要。

·跨国企业必须具备广泛的能力：受访高管均表示这13种能力都是重要或极其重要的。

而受访者认为最重要的能力正是那些跨国企业认定自身表现欠佳的能力。最值得注意的是，受访高管表示其公司在吸引和保留人才方面与所需能力要求相差最大。（参阅图1）

除了吸引和保留人才之外，跨国企业在强有力的当地领导团队、本土化的业务模式以及增长目标设定及执行计划方面存在的能力缺口均达20%以上。

诚然，不同的跨国企业存在能力缺口的程度各异。市场表现优异的企业与市场表现相对落后的企业在最关键能力上的表现差距是两至三倍。这一点丝毫不令人感到意外，而且也是在情理之中，原因在于表现优异的企业必然具备较强的能力。同样，这也表明表现优异的跨国企业正在专注的发展方向是正确的。

远大目标和领导力。跨国企业高管希望从高层领导团队获得的不仅仅只是资金支持。受访者们表示，与总部帮助设定目标、制定计划、提供运营支持和强大的领导力支持相比，适当的投资相对没有那么重要。一位医药企业的高管表示，在新兴市场取得成功的最关键要素包括“正确的战略、一致的管理以及持续的投资”。

以家居产品和美容护理产品直销企业特百惠公司（Tupperware Brands）为例：该公司26亿美元的年收入中有60%以上来自新兴市场，而印度尼西亚刚刚取代德国成为该公司的头号市场。特百惠公司首席执行官Rick Goings不断在公司内外对重点发展的新兴市场给予大力支持。他将70%的工作时间用于出差，而其中大部分都是在新兴市场。Rick Goings认为，跨国企业若要实现两位数增长，则必须转变观念，不能再将成熟的本土市场视为核心市场，而把其它所有市场都视为“国际市场”。他表示：“与新兴市场相比，成熟市场的人口数量较少且增幅较小。相比之下，全球90%的人口和10亿新中产阶级消费者都集中在新兴市场。这些消费者通过互联网以及全球化的交流了解并渴望获得我们的产品。企业若要实现增长，就必须身处增长所在的市场。”

西门子（Siemens）也在积极塑造自身在新兴市场的地位。该公司的监事会首先通过各国管理层了解该地区的情况，随后每位监事会成员会到当地与客户、政府官员以及其他利益相关方进行为期两天的会晤。这些会议有助于为西门子的投资决策提供依据。

跨国企业还可派遣领导团队常驻新兴市场，以表明企业高管层对这些市场的支持。施耐德电气（Schneider Electric）最近将包括首席执行官赵国华（Jean-Pascale Tricoire）在内的数名资深高管的办公室搬到了香港，以更好地把握增长机遇。日本跨国企业Brother集团同样决定将高层领导的办公室迁至新兴市场。

而其它企业则鲜有这样的举动。即使是在那些来自成熟市场且增长速度超过市场水平的跨国企业中，只有不到半数的企业在新兴市场派驻了一位以上排名前20位的核心高管。对于那些增长速度远远低于市场水平的企业而言，情况则更加糟糕。（参阅图2）

本地领导能力和人才管理。领导能力和人才管理在新兴市场中尤为重要。例如，在印度尼西亚，到2020年中层管理人员的需求与供应缺口预计将达到40%至60%。

一家消费品企业的高管认为，跨国企业在新兴市场面临的最大挑战是“找到态度、天资、能力、成熟度和文化适应性都面面俱到的合适人才来推动企业在未来十年内实现两位数的增长”。

虽然许多跨国企业在新兴市场建立了强大的雇主品牌，但越来越多的本土企业已能有效地与跨国企业争夺顶尖人才。在中国，2012年最佳雇主50强中有32家为本土企业。（参阅BCG于2012年5月出版的文章《应对中国市场人才问题的四大方法》）

实力雄厚的本土企业在薪资方面可以匹敌乃至超过跨国企业水平，而且还常常为雇员提供股权薪酬。相比之下，外界一致认为跨国企业存在限制职业发展的“玻璃天花板”，而当地员工则利用跨国企业的工作机会作为美化简历的“踏脚石”。

一些跨国企业已积极制定项目和计划，在这些市场中发展和培养人才。马士基集团（Maersk）明确致力于在新兴市场雇用和培训当地人才，并为他们提供到其它国家工作的机会。马士基集团首席执行官安仕年（Nils Andersen）表示：“无论你来自哪个市场，你都有机会获得提拔或是到不同的国家工作。我们正在发展中市场增加顶尖人才的招聘活动，希望使公司内部人才的技能和文化背景更加多元化。”跨国企业若要明确在新兴市场的人才需求，最佳方式之一是进行战略性的人员规划，为未来的人才供需情况建立模型并确定填补差距的方式。

诚然，人才供应取决于企业对员工储备的预期，并将人员流失、晋升等流动因素考虑在内。而人才需求则与企业的战略和发展规划直接挂钩。同时，企业应预测并模拟几种不同的人才需求情景。若能尽早发现人才短缺或过剩的情况，就可以利用招聘、挽留、交叉培训、调动和外包等多种手段进行补救。

这样的分析可以从根本上改变企业领导者对人才挑战的看法。例如，一家在华运营的大型企业集团发现，若要实现其五年发展规划，则必须招聘、培训并培养2000名中层管理人员，而这一数量相当于该集团在华员工总数的三分之一。鉴于此，该集团彻底改变了人才发展思路。

深层的市场了解和本土化的业务模式。在新兴市场大获成功的跨国企业已经开始采用正确的方法来了解消费者的真正需求以及自身所需采取的业务模式。一位受访者表示，跨国企业若要取得成功，最重要的因素是“有能力了解当地客户的需求并采取本土化的业务模式和运营模式”。

要做到达一点并非易事。仅仅针对新兴市场推出成熟市场产品的廉价简化版是远远不够的。企业需要了解当地客户的需求，并在必要的情况下对产品进行相应调整。例如，海尔集团（Haier）为印度消费者开发了一款洗衣机，这款产品能够在印度城市公寓常见的低水压环境下运行。百胜餐饮集团（Yum！ Brands）专门针对中国市场定制旗下餐厅的产品和服务并以此而闻名。如今，该集团在中国市场拥有约6000家门店。施耐德电气充分放权给当地领导团队，允许他们在遵循公司价值观和文化的前提下自主采取行动来赢得当地市场。

星巴克（Starbucks）首席执行官Howard Schultz深知，全球性企业在提供本土化产品和服务时需要进行权衡取舍。他说：“我们必须了解并克服的挑战是在国际化和本土化体验之间达成平衡。我们既要提供全球客户所期待和要求的星巴克体验，又要适当地体现本土相关性——无论是当地美食、门店设计、定价，还是按照本地消费者口味定制的菜单——以充分展现我们对本地客户的尊重。”

跨国企业有必要采取这些行动，原因在于当地竞争对手要比跨国企业更加专注于本土市场。一位参与调查的跨国企业高管表示：“在世界各地存在大量极具吸引力的市场机遇。跨国企业的重点较为分散，而本土企业则大多极其专注。”

本土企业还拥有其它一些优势。它们可能是国有企业，或是受到国家的优待。本土企业可能与重要的利益相关方建立了稳固的关系，并且更加了解本土的法规。与那些在海外进行生产制造的跨国企业相此，本土企业的劳动力成本更低。

本土企业更加不惧风险，因此它们能够比大多数跨国企业更迅速地响应市场变化。一位受访高管表示：“（竞争对手能够）更快、更灵活、更好地应对市场机遇和威胁。”

缩小表现差距：制胜新兴市场的检查清单

新兴市场的快速经济增长暂时掩盖了许多跨国企业的不足。业绩实现12%的增长似乎是不错的结果，但是当整个市场都在以15%的速度增长时，这个结果就不会被视为成功。随着新兴市场经济增长的放缓以及竞争更加激烈，以前表面上的成功逐渐暴露出问题。一位首席执行官指出：“业绩增长往往会掩盖许多管理方面的问题，从而被企业所忽视。”

在新兴市场斩获成功的企业都拥有清晰的战略，同时能够在不同市场和职能部门中把总部和当地团队的能力很好地结合起来。所有企业都需要在这些市场中抓好战略重点并增强战略能力。

下列这份检查清单可以作为行动指南，帮助跨国企业在新兴市场中设定正确的发展路线并采取正确的行动举措。

新兴市场机遇和目标

——识别最重要的新兴市场机遇。

——针对不同的市场和客户群来确定发展重点。

——确定具体目标和所需的资源要求。

市场了解与认知

——明确自身与其它跨国企业以及当地竞争对手相比具备哪些优劣势。

——在宏观和微观层面开展定性和定量市场调研。

——深入分析主要市场中的领先产品和服务，了解这些产品和服务吸引当地客户的原因。

——了解主要新兴市场中多种分销和营销渠道的运作方式。

业务模式和产品组合

——根据市场情况，建立、测试并改善业务模式。

——针对主要市场的需求，找出需要对产品和定价作出的调整。

管理利益相关方

——找出并发展与主要利益相关方（包括政府官员、非政府组织官员、社区组织以及战略合作伙伴等）之间的良好关系。

——评估企业是否愿意通过并购来加速增长，了解主要利益相关方对建立合作伙伴关系的接受程度。

——深入分析当地市场情况，发掘潜在的并购对象和合资目标。

组织和人员

——严格评估企业在新兴市场中的当地组织实力。

——根据企业的增长目标来评估人员需求。

——制定培训和人才培养计划，以确保企业拥有强大的当地领导团队和高效的中层管理人员。

——发掘新兴市场中具有潜力的“新星”，并使这些人才有机会走上与成熟市场人才同样的快速发展道路。

管理层和总部的支持

——确保与新兴市场相关的问题（特别是在领导层面和人才、资源配置和业务计划）一直置于董事会和高层领导团队的议程上。

——在新兴市场城市召开董事会议，并与当地消费者、客户、非政府组织以及政府机构进行交流。

——在新兴市场派驻重要的高层管理人员，并让“新星”人才在新兴市场之间进行轮岗。

——使资深高管团队的奖励机制与公司在新兴市场的表现挂钩，从而使他们共同确保新兴市场业务取得成功。

——确保总部员工拥有所需的技能以及明确的职责，从而积极协助新兴市场业务进行业务模式调整、预测和最佳实践分享。

这份检查清单提醒跨国企业注意新兴市场的发展机遇以及亟需全面解决的能力差距问题。波士顿咨询公司（BCG）的新兴市场加速发展项目（EMAP）提供一种实地考察方法，旨在帮助企业明确目标和发展重点并消除能力差距。

依靠业经证明的方法和实践，跨国企业能够在新兴市场上更具竞争力，成功地赢取市场，而不仅仅只是适应市场。它们有信心可以与本土竞争对手一较高下，并为成功而战。