青岛啤酒:在国际化大潮中乘风破浪

始建于1903年的青岛啤酒股份有限公司是我国历史最悠久的啤酒生产企业，其生产的青岛啤酒是国际市场上最具知名度的中国品牌之一。

在风云变幻的国际市场上，青岛啤酒国际化的步伐也越来越稳健。青岛啤酒认为：国际化是个系统的问题，不是出口增长100％就国际化了，单向的输出也不是国际化，进入500强也并不代表就是国际化公司，国际化是在经营管理、核心竞争力、人力资源、财务管理等各方面全方位发展的综合概念。

青岛啤酒股份有限公司是国家特大型企业，其前身为国营青岛啤酒厂，始建于1903年，是我国历史最悠久的啤酒生产企业。其品牌价值、产销量、销售收入、市场占有率、利税总额等多项指标均居国内同行业首位。

但是，随着全球经济一体化进程的加快，中国啤酒行业竞争日益加剧，外资啤酒携雄厚的资金实力、先进的生产技术和管理经验，正在发起第二轮大举进攻，并实行“本土化”战略，面对中国啤酒市场这块大蛋糕他们势在必得。中国加入WTO以来，关税壁垒必然逐步消失，面对汹涌而来的国际资本，只有本身国际化才能参与国际化竞争。

青岛啤酒的国际化理念

青啤国际化的进程是全方位的，单纯从销量衡量，2003年就可以进入世界啤酒十强，但是要成为真正意义上的国际化公司，是一个整体水平的提高。青啤公司党委发出“学百威、赶朝日，创建国际化公司”的号召，以期做到赶超式与时俱进。

2002年，青啤公司争创“全国质量管理奖”获得圆满成功，标志着公司在质量管理领域的一次极大的飞跃。

青啤公司在创建国际化大公司的道路上，坚持深化国有企业改革，以推动青啤更快发展。不断健全完善法人治理结构，重点在产权多元化、资本社会化、分配公正化方面做好文章，实现以改革促发展的目标。

人力资本是青啤的高层次财富和高能财富，是公司发展的动力之源。公司在大力培训和认真选用人才之外，千方百计引人才，创造环境留人才，无微不至惜人才，把人力资本激活，把人力资本所蕴涵的知识技能最大限度地释放出来。青啤公司一方面整合适应国际化的人力资源，一方面加快培养自己的内部人才。

品牌是一个企业的标志，品牌必须具有持续性、稳定性和专业性的特征，才有生命力。核心竞争力已成为发展的主要目标，青啤的核心竞争力就是青岛啤酒的品牌和企业文化，青啤认识到现在还处在产品营销的阶段，还没有进入到品牌营销的阶段，还没有对品牌进行很好的规划。青啤虽然早早确定了“大名牌战略”，但是内部子战略很不细致，很不充分，品牌定位不清晰，这是青啤与国际化公司的一个实质性的差距。另外，青啤的品牌正在逐渐老化和弱化，必须对品牌进行再造，赋予其时代化的色彩和国际化的内涵，使不同种族、不同国度、不同文化的人都可以接纳，重塑青啤品牌形象。

国际化公司的市场策略是全球性的，因此青啤在市场营销方面国内、境外两手一起抓，他们在巩固国内啤酒老大地位的基础上，采取多种方式，大力拓展境外市场。利用加入WTO的有利时机，在分析青岛啤酒在不同国家的市场占有率或市场竞争形势的基础上，按发达国家市场和非发达国家市场，重点市场和非重点市场及建立全面覆盖国际市场的销售网络的要求，制订开拓国际市场的营销战略和规划，明确各个阶段的销售目标和市场拓展的重点，有策略地开发国际市场，提高在国际市场特别是发达国家市场的市场占有率。时机成熟时，青啤将在国外建厂或定牌加工生产青岛啤酒，实现地产地销。

国际化进程的步伐

2002年，青啤公司成功开发台湾市场并与美国AB公司结成战略联盟，在创建国际化大公司的进程中迈出了坚实的一步。

成功开发台湾市场

自2002年2月份台湾宣布烟酒解禁以来，青啤公司抓住机遇，在第一时间进入台湾市场，使公司2002年的出口量和创汇额比2001年翻了一番，实现了历史性的跨越。按照“先市场后工厂”原则，青啤公司又与台湾三洋公司签署了协议，双方以合作方式在台湾高雄市建设一个年产10万千升规模的啤酒厂。台湾的建厂，为青岛啤酒下一步大力开拓海外市场、构筑世界营销版图奠定了坚实的基础。

台湾市场的成功运作，体现了先发优势，速度经济时代的来临迫使公司在国际市场战略导向上必须抓住机遇，确立先入为主的理念。青啤公司在台湾政策解禁的第一时间、第一个大陆产品进入市场，第一间合作啤酒厂在台破土建设，都说明企业的竞争只有第一，没有第二。

成功开发台湾市场，是青啤实施国际化先易后难，逐步升级，循序渐进策略的经营实践，它理性地确定了公司国际化推进过程的步骤和节奏，实现了稳步快速扩张。同时，也与时俱进的改进了国际化经营的模式。由原来单一的国内筹资―国内生产―国外销售模式，增加了海外融资―海外生产―海外销售的模式，以及海外借厂定牌生产―海外销售的模式，三种模式的并存，实现了融资、生产、销售的国际化和本土化，公司将通过这几种经营模式的组合全方位进行海外抢点。

与美国AB公司结成战略联盟

利用中国加入WTO的契机，2002年10月，青岛啤酒与世界最大的啤酒制造商美国AB公司签订战略协议，2003年7月2日，AB公司持股为9.9%，七年之内将再到20%，并最终达到27%，成为除国有资本后的第二大股东。这样，一方面，青岛啤酒可以拥有了充裕的资金，进行购并、工厂建设、投资和内部整合；另一方面，青岛啤酒与AB公司进行深入的学习和交流。双方通过最佳实践交流，在品牌、战略、财务、人力资源、技术等五大模块最佳实践交流。通过这一年多的最佳实践交流，青啤人认识到自身和国际化大公司之间的差距，青岛啤酒和AB公司不仅在产量上有很大的差距（青啤公司去年销量是326万千升，而AB公司一年的产量是1400万吨）。而且在投资能力、生产规模、盈利能力等方面也有很大的差距。青岛啤酒在开始虚心的积累，从AB公司那里汲取养分，充分聚集能量，将AB公司的生产、经营、管理理念等一切有用的东西引进来，如：经营管理细化的管理方法，大大提升了青啤公司的管理效力、赢利水平及核心竞争力。

在中国啤酒业，青岛啤酒实现了四个“率先”，其中之一是率先整合，走上了建设国际化大公司的必经之路，纵观目前态势，青岛啤酒正加大引擎，朝着国际化大公司迈进。