从青岛纺机电气公司转型看公司战略

[提要] 青岛纺织机械股份有限公司电气公司在面对外部业务出现较大调整时，根据公司特点和能力，应用管理分析工具和公司战略进行业务规划和内部管理调整、部分转型，以应对外部业务调整带来的各方面影响，从而体现出公司战略在实际经营管理中的作用。

关键词：公司转型；战略；管理分析工具

中图分类号：F27 文献标识码：A

收录日期：2015年8月21日

一、引言

（一）电气公司业务调整的由来与背景介绍。青岛纺织机械股份有限公司电气公司（以下简称青岛纺机电气公司）是青岛纺织机械股份有限公司的分公司，主要业务为青岛宏大纺织机械有限公司和青岛纺织机械股份有限公司供应电气开关柜和配合电气开发集成业务。而青岛宏大纺织机械有限公司和青岛纺织机械股份有限公司前身为至今有95年历史的国营青岛纺织机械厂，隶属于中国纺织工业部，在20世纪90年代，由原国家纺织工业部所属中国纺织机械（集团）有限公司、中国纺织工业对外经济技术合作公司、中国纺织机械和技术进出口有限公司、中国化纤总公司、中国丝绸工业总公司等组建成立中国恒天集团，中国恒天集团是国资委监管的国有独资大型中央企业，也是全球品种最全、规模最大的纺织机械企业。然后，恒天集团整合六大纺织机械厂的优势资源，整合成立经纬股份集团并上市，青岛宏大纺织机械股份有限公司就在这时从青岛纺织机械厂剥离并入经纬股份集团，而原青岛纺织机械厂在2005年也实现股份制改制，成立青岛纺织机械股份有限公司。

因此，青岛宏大与青岛纺机是来自于一个母体企业，并形成不同的管理模式，青岛宏大以原青岛纺机的主机产品生产为主，产品不多，因此采用直线职能制的方式形成公司组织架构。而青岛纺机放弃直接面向市场生产产品，主要业务是为青岛宏大公司配套供货各种零部件，由于各零部件产品互相差别较大，因此形成了数个分子公司，每个分子公司均独立核算，自主经营，基本类似于事业部制的管理架构。青岛纺机各分子公司均以关联交易的形式为青岛宏大配套供货，在2011年以前，两个公司的最高负责人均为同一人。

而青岛纺机电气公司成立于2004年，承接给青岛宏大和青岛纺机配套的电气成套业务，包括纺织机械电气控制柜的设计、加工、装配；相关产品电气控制设计；相关产品电气仪器开发配套等。由于总公司的相关要求，电气公司没有到其他行业和外部市场进行业务开展，因此公司没有销售部门，相关客户协调和配套结算业务均由生产部门人员负责，而对于青岛宏大和青岛纺机的产品最终客户的技术支持和服务均由专门的服务部门负责，电气公司仅对服务部门提供支持。由于青岛宏大公司主要产品为清梳联和络筒机两个产品，均在市场上有较强的竞争力，在最多的时候，分别占据国内市场的60%和40%，而络筒机产品在全球仅有四家公司能批量生产制造，青岛宏大是中国唯一能生产制造该产品的企业，因此青岛宏大产品销量一直较好，而相关产品电气配套的业务量也一直较大，青岛纺机电气公司对应的研发、技术支持、质量管理、生产组织等各方面内部能力保持着较强的实力，年产值保持在8，000万元～2亿元之间。而且公司内部管理较为规范，始终保持良好的经营状况和公司风气，每年都获得较多行业或企业荣誉。

但在2012年以后，青岛宏大公司领导班子换届，同时伴随着纺织行业开始回调，青岛宏大产品销售收入降幅较大，相应电气配套业务量也在减少。更主要是随着其领导班子换届，青岛宏大与青岛纺机之间的关联交易开始出现问题，双方在配套方式、配套价格，以及一些长期关联交易所出现的问题开始出现矛盾和冲突。青岛纺机事业部制的企业架构使得各分子公司在处理这些矛盾时各自为战，没有统一的思路和处理办法，两企业高层之间也缺乏一定的沟通，最终导致双方交易量逐年下降。青岛纺机开始重新直接面向市场生产主机产品，而青岛宏大更多的采购业务转向市场和自制。由于外部业务的变化，青岛纺机电气公司的年度销售收入也从2011年的2亿元逐年下降到2014年的6，000余万元，经营压力逐渐加大，原有公司内部结构和业务方向迫切需要重新调整。

（二）使用的管理工具和公司战略介绍

1、集中差异化战略。差异化战略瞄准较宽的大规模市场，生产或提供在整个行业来看都比较独特的产品和服务。而集中差异化可以分为成本集中和差异化集中两种，其中差异化集中是针对某一顾客群、产品细分市场或区域市场采用差异化战略。

2、市场补缺者战略。就是指精心服务于市场的某些细小部分，而不与主要的企业竞争，只是通过专业化经营来占据有利的市场位置的企业。这种市场位置不仅对于小企业有意义，而且对于某些大企业的较小部门也有意义，它们也常设法寻找一个或几个既安全又有利的补缺基点。

3、SWOT分析法。该方法是一种综合考虑企业内部条件和外部环境的各种因素，进行系统评价，从而选择最佳经营战略的方法。S是指企业内部的优势；W是指企业内部的劣势；O是指企业外部环境的机会；T是指企业外部环境的威胁。

二、公司具体应用战略规划的详细过程与实际效果

青岛纺机电气公司正如上面所述，在公司外部业务环境存在较大变化的情况下，迫切需要通过公司战略调整和具体经营方向变化来应对外部环境变化，从而继续保证公司竞争力，实现发展。

（一）对公司的综合条件进行SWOT分析

1、内部优势（S）

（1）较长时间在纺织机械电气行业的沉淀，对于市场占有率较高的青岛宏大及青岛纺机相关主机产品的电气控制和工艺非常熟悉。

（2）对纺织工艺较为了解，相关电气研发能力较强。尤其是近两年具备了一定机械研发能力，综合能力较强。

（3）由于一直保持较大的生产能力，生产组织体系和质量管理体系较为完整。

（4）公司内部风气较好，执行力强，骨干员工能适应并与公司一起调整。

2、内部劣势（W）

（1）长时间不与市场直接接触，市场直接销售能力较弱，公司内部员工市场意识较弱，存在一定的内部惰性。

（2）对纺织机械行业以外的行业认识太少，跨行业业务开拓存在困难。

（3）公司战略及业务方向调整会让部分员工产生较大压力或方向的迷失，并可能造成人员流失。

3、外部机会（O）

（1）青岛纺机作为95年历史的企业，有较强的历史沉淀和行业影响力，因此重新面向市场生产主机产品后，仍有一定的市场竞争力，相应的电气配套需求量会逐渐上升，因此青岛纺机电气公司的基础业务量有保证。

（2）青岛纺机市场销售能力及产品较强，可以帮助带动电气公司部分市场业务的开展。

（3）电气公司多年的规模经营，供应链能力较强，供应周期短，能满足市场需求。

4、外部威胁（T）

（1）青岛纺机重新生产主机并面对市场需要有一个过程，电气配套量会减少很多，公司内部管理结构需配套调整。

（2）重新主机生产时，需要投入一定的资金，公司资金流会比较紧张，电气公司估计也会出现资金紧张的情况。

（3）如果电气公司想利用生产能力跨行业发展，会面临原行业电气公司的竞争，对其行业的不熟悉，会造成进入障碍，需要一定的过程。

（4）整个纺织和纺织机械行业都在经历了长达十年的增长后，进入了回调时期，整个市场需求不旺，同质化竞争激烈，且估计在一定时间内不会有大的改变。

（二）根据对青岛纺机电气公司SWOT分析，分别从SO战略、WO战略、ST战略、WT战略等四个方面进行考虑和选择

1、SO战略方面

（1）利用青岛纺机主机市场和电气公司研发能力，利用差异化战略的思路，电气公司独立开发纺织机械行业的一些机电一体化产品，既能利用主机市场销售能力，也能避免市场上过度的竞争。

（2）利用对纺织机械电气的技术沉淀和人员能力，通过主机销售渠道，安排专职人员到市场上寻求合适的电气改造和维修完善的机会，由于纺织市场太大，机会还是比较多。

2、ST战略方面

（1）由于短时间内，公司经营规模和业务方向会有所变化，公司需积极主动调整内部管理结构，减少管理岗位，并按照新业务的调整要求，增设销售业务岗位。

（2）控制资金流量，减少库存，适当保持一定的资金量。在产品研发或市场投入上，优先选择投入少，见效快的项目。

（3）由于公司规模化生产能力较强，在纺织机械行业短期内不会有大的提升的情况下，还是应该到其他行业去，利用专业化电气研发生产的能力获取订单，跨行业发展。

3、WO战略方面

（1）电气公司人员市场意识不足，但是可以利用青岛纺机市场能力和销售渠道，安排专职人员开始和主机销售一起开始去市场接触，利用主机品牌优势，与客户建立联系，逐步开展业务。

（2）通过外部业务的开展，强化内部支持能力和反应速度，并从绩效和考核上强化与市场的挂钩，多方面改变公司内部人员的市场意识。

（3）多与骨干和公司部分人员沟通，将市场的变化、调整的必要性等信息进行传递和灌输，使其理解并与公司一起面对调整，也及时将调整取得的进展告知，加强鼓励，避免人员流失。

4、WT战略方面

（1）加快内部管理结构的调整，减少管理成本，适应后期公司业务方向变化。

（2）加强存货管理，对公司存货盘点清理，避免因业务调整造成库存积压和资金浪费。

（3）在跨行业发展时，保持慎重，多寻求适合的发展项目，避免盲目投入，多寻找有切入点的行业，减少风险。

（三）经过对上述战略的综合考虑，以及对市场的调研和公司内部能力的评估，青岛纺机电气公司最终确定三个主要外部业务方向和对应的内部管理结构调整方案。

1、独立面向市场研发小型机电一体化产品。根据市场需求和电气公司自身的特点，电气公司不能刚直接面向市场就考虑大而全的产品研发，这样投入大、风险大，周期太长，按照差异化战略和市场补缺者战略，选择市场缝隙的产品――自动络筒机理管器，这个产品市场上类似产品较少，竞争不激烈；而且属于为总公司生产的络筒机的配套产品，客户群一致，可以借力总公司的销售渠道；单位金额不高，投入不大；由于和络筒机主机配套，国内其他企业均无法生产络筒机，因此具有一定的市场进入门槛；公司研发实力也足以保证产品研发效果。

2、组建销售队伍。初期以纺机电气改造升级维护为主要业务方向，利用电气公司对原青岛宏大和纺机主机产品成套电气的配套和对产品工艺的熟悉，开展业务，后期利用市场信息开始独立产品的销售。由于电气改造升级目标客户群与总公司产品销售的客户群基本重合，电气公司销售人员初期可以与销售部一起到客户处进行回访和服务，逐渐寻找市场信息。而且以专业电气服务的角度，会比较受到客户的欢迎，也会促进总公司销售人员与客户的关系以及主机产品的销售。

3、利用公司成熟的规模生产能力，到市场上寻找合适的跨行业成套电气供应的机会。由于公司的供应链较为成熟，内部生产组织、质量管理体系比较完善，因此对于市场上专业电气外协配套的需求无论从成本控制还是供货周期都能够较快满足，所以应有较强的竞争力。但由于前期没有跨行业接触过，销售经验和其他行业的电气要求等都需要重新了解，这方面能力的培养需要一个过程。

同时，在确定业务方向和战略后，配套进行了对应公司内部管理结构调整：（1）梳理管理结构，减少管理人员，将部分管理人员调为销售或业务岗，承担具体经营指标，降低管理费用的同时，激励公司的市场能力；（2）生产单元整合调整，根据目前主要产品分类及公司战略方向，将原传统四个生产部门整合为两个，新设新产品及改造支持部门，适合公司战略调整；（3）调整公司薪资结构，从薪资和激励方式上鼓励公司人员提高市场业务能力和直接面向市场的技术支持、服务能力。

经过调整后，电气公司新产品进展顺利，预计于半年内能向市场投入成熟的产品，并且总公司不少客户听说电气公司准备生产这种产品后，表现出强烈的意向，甚至还有主动想签订预购合同的客户；改造业务从无到有，三个月内实现60万元销售收入，并随着与客户的越来越多交流，市场信息越来越多，反而是内部人员能力的提高速度跟不上订单增加的速度；外协业务也从几个行业进行了接触，初步进行了跨行业的电气配套，在满足客户交货周期方面效果较好。电气公司在外部业务变化较大的情况下，较好地调整自己主营方向，产生了积极可喜的变化。尤其是随着公司新战略的实施，公司内部员工看到公司的发展，看到公司积极的变化，更能产生凝聚力，为共同目标而努力，稳定了骨干队伍。

三、结语

中国经济抓住了世界经济发展的机遇，充分发挥了人口红利等多方面的优势，实现了十余年的快速发展。但自2011年以后，整体经济发展速度明显放缓，制作业等实体经济在资金、成本、市场竞争力等多方面都遇到了一定困难，如何应对这些困难，实现企业调整发展，甚至只是保持稳定，是很多企业都在困惑的事情。对于企业发展最大的危机，往往不是当前遇到的困难，而是是否有对未来方向的把握。

青岛纺机电气公司在市场大环境不好的情况下，遇到主营业务发生较大的变化，经营情况出现大的滑坡，可谓是正在经历着极大的考验。在这个过程中，公司内部员工包括管理层在内都出现了彷徨困惑，尤其是公司业务前面专注于内部关联交易，对直接面对市场比较陌生，甚至可以说存在了一定的恐惧心理。在这个调整过程中，运用管理分析工具对公司内、外部优势劣势的分析，以及对应采取了公司发展战略，有效地对公司未来方向进行了规划，并通过战略实施过程，稳定了人心，确定了目标。更重要的是，由于采取的战略及业务方向比较适合，公司经营产生了可喜的变化，真正的将公司内部能力转换成市场的竞争力。到真正的市场上去证明自己，公司才能取得涅重生般的变化。

主要参考文献：

[1]王利平.管理学原理[M].北京：中国人民大学出版社，2006.

[2]纪宝成，吕一林.市场营销学[M].北京：中国人民大学出版社，2006.