工程公司的施工分包商管理问题探讨

摘要：本文对由设计单位转型的工程公司在施工分包商管理上存在的问题进行了简明扼要的分析，并从建立正确关系、严格执行合格分包商管理制度、完善考核与激励机制三个方面提出了解决问题的建议，对工程公司对施工分包商管理有实际指导意义。

关键词：施工分包商 工程公司 执行力 考核

中图分类号：TU7 文献标识码： A

近十余年来，根据国家有关部委出台的文件指引，一大批大型设计单位逐步改制，成立了工程公司，越来越多的承接EPC总承包工程，并逐步将EPC总承包工程发展为公司的主要业务。在这样的转型过程中，工程公司以设计为龙头的优势得到了有效发挥，项目管理能力得到了较大的提升。由于大多数由设计单位转型而来的工程公司都没有施工资质，EPC总承包工程的施工仍需要施工分包商的合作，工程公司仅从事施工管理，而不提供施工技术队伍、机具等。尽管经过十余年的实践，工程公司在施工分包商管理方面积累了不少经验，然而，由于历史原因等，工程公司在施工分包商管理上仍存在一些问题，值得我们去探讨。

一、工程公司在施工分包商管理中存在的问题及原因分析

1、施工分包商的执行力较弱

在一些工程公司总承包的EPC工程中，施工分包商有时没有将总承包方对进度、质量、安全的管理要求落实到位。出现这些情况的原因主要有：

（1）历史上施工单位通常是直接从业主手里承接施工总承包业务，直接对业主负责，与设计单位是平行关系。如今变成了工程公司（原设计单位）的分包单位，从心理上和工作习惯上都不太适应。

（2）施工分包商因自认为施工经验丰富、技术力量较强，对总承包方派出的施工管理人员的管理方式有时不太认同。

（3）工程公司对施工分包商缺乏有效的考核、激励措施。

（4）施工分包商普遍存在再分包的现象，施工队伍不稳定对工程执行有不利影响。

2、在项目执行过程中“扯皮”

在EPC工程的执行过程中，施工分包商经常在费用等方面与工程公司“扯皮”，影响工程进度、质量和安全。其原因主要有：

（1）工程公司在招标时，工程量清单编制不准确，施工分包商对招标工程量清单中多估的部分往往避而不谈，而对可能引起费用增加的错项、漏项则紧咬不放，向总承包方索赔。

（2）工程公司许多都采用低价中标的招标方式，令施工分包商往往不能获得理想的合同价格，进而采用“先中标、后索赔”的策略，在工程实施过程中非常注重索赔，用各种方式弥补利润损失。

二、解决工程公司施工分包商管理问题的建议

基于于上述问题的分析，建议从以下几个方面努力并解决。

1、建立与施工分包商正确的关系

工程公司应与施工分包商建立正确的关系，既不能因为合同的甲乙方关系将施工分包商简单认为是来赚总包方的钱，而对施工分包商处处提防；也不能因为某些施工单位的强势而对施工分包商过于屈从。而应在树立总包方项目目标的权威性的前提下，保持与施工分包商互信互赢的合作关系，例如：在合同价格上给予施工分包商合理的利润空间；相互协作以共同提高市场占有率；互相帮助以共同实现项目目标、获得良好的企业信誉等。

工程公司还可按一定标准对施工分包商进行划分，针对不同类别的施工分包商采取差别的关系管理方式。例如，与长期、多次合作且合作很好的单位建立战略合作伙伴关系；对少量合作且合作一般的单位则只需建立普通的合作关系。但无论是哪种合作关系，只要形成了合同关系，都应以互惠互利为原则。

2、严格执行“合格施工分包商”管理制度

目前工程公司普遍采用了“合格施工分包商”管理方式，但时常由于业主推荐、时间紧迫、监管不严等原因，最终选择的施工分包商不一定都在《合格施工分包商名录》之内，这样便为对施工分包商的管控埋下了隐患。因此，应该严格执行“合格施工分包商”管理制度。对于现有的《合格施工分包商名录》应定期审查，做出是否继续保留的决定。对于因工程需要拟新增的施工分包商，要严格审查其企业施工资质等级证明、营业执照、税务登记证、安全生产许可证、企业主要管理人员名单、工程业绩证明、银行资信证明等，并通过公司内部项目管理有关部门、领导的审批后，纳入到《合格施工分包商名录》中。

在项目招标过程中，要严格从《合格施工分包商名录》中选择施工单位进行招标。如因业主要求需引入《合格施工分包商名录》之外的施工单位，也要与业主积极沟通，确保该施工单位符合公司对合格施工分包商的基本要求，并在审查后将该单位纳入到《合格施工分包商名录》中。同时，应采取定期和不定期抽查的方式，对招标执行情况进行监督，避免出现有令不行的情况。

3、完善对施工分包商的考核与激励机制

工程公司应完善对施工分包商的考核机制，奖惩结合，实现有效的激励。考核可分为两个部分：

（1）项目实施过程中的考核

在项目启动后，可以从进度、费用、质量、安全等方面设置考核指标，并针对项目的特点，确定不同指标的权重，当达到考核目标时给予奖励，或者未达到考核目标时进行处罚。一方面要注意，考核目标应该是能够量化的、“跳一跳能够得着”的指标；另一方面，奖惩措施要能够切实起到激励作用，最有效的奖惩措施通常是对资金的奖励或处罚，采用资金奖励时要注意不能明显降低了施工分包商的利润率、挫伤其积极性，同时还可采用对今后合作投标的承诺、分享重要奖项等其他措施。

（2）项目完成后的后评价

项目执行完毕后，还应从各方面对施工分包商进行综合评价，并以此作为将来选择的依据，例如后评价结果很差的话可以从《合格施工分包商名录》中删除并拒绝进行再次合作。后评价指标除了进度、费用、质量、安全之外，还应包括对项目经理等主要管理人员、应急响应能力、配合度、技术水平、人力资源情况、机具情况等指标，以利于全面评价施工分包商。

参考文献:

1.项目管理知识体系指南(第4版).美国项目管理协会著.王勇,张斌译.电子工业出版社,2009

2.浅谈设计企业向项目总承包公司的转型.王立军,朱新天.广东科技,2011(14)

3.工程公司总承包项目施工分包商的选择与建议.郑立军.石油化工设备技术, 2011(32)

4.提升EPC 工程总承包项目中施工分包商执行力的具体措施.赵瑜.化工管理,2013(12)

个人简介：本文作者多年来在一家大型工程公司中从事总承包项目管理工作，主要致力于推进项目管理精细化、规范化。