施工企业项目成本管理浅析

【摘要】成本管理是企业管理的核心，通过分析施工企业项目成本管理的现状，找出成本管理漏洞和盲点，并结合实际从项目成本控制的关键和重点出发，提出组织管理、全过程、全方位等方面对策和方法。

【关键词】施工企业；项目；成本管理

1 前言

工程项目既是施工企业的成本中心，也是利润的主要来源。随着行业竞争日趋激烈，施工企业越来越重视项目成本管理，把项目成本控制作为重要的考核指标。

2 施工企业项目成本管理现状

2.1 项目成本构成

项目成本主要是执行工程合同有关直接费用和间接费用。直接费用即项目耗用的人工、材料、机械等费用。间接费用是指企业管理费、规费、财务费等费用。

2.2 工程项目的成本管理应以直接费控制为主。而项目成本管理的漏洞普遍存在于直接费控制上，主要是：

2.2.1 人工费用：不按施工进度合理安排人员，盲目进场，造成人浮于事；不能按定额承包工日，实施中不能严格控制，存在关系工、人情工；材料进场堆放缺乏预见性，造成二次倒运，浪费人工费用等；

2.2.2 材料费用；不能按施工进度编制材料采购计划，无主次、无计划一轰而上，造成资金被占用，材料积压；无制约机制，采购缺乏透明度，暗箱操作，不找合格供货方，挖空心思从中捞好处谋私利；管理混乱、台帐不清、账物不符，在运输、收料、保管、发料等环节制度不严，未能责任到人，造成材料被窃丢失等。

2.2.3 机械使用费：未能按工程质量、进度合理配置机械设备；不能正确评估机械设备利用率和工程项目的实际需求，盲目投入大型机械设备；外租设备不能采取按台班、按工作量或包月等不同形式灵活租用，随意性大，利用率低；设备维修和油料消耗无定额、无考核，机械设备完好率差，消耗大等。

3 成本管理的对策和方法

3.1 强化成本控制意识，从体制和机制上解决问题

3.1.1 提高全员成本控制意识

成本管理涉及到企业各个部门各个环节，是一个系统工程，必须加强教育和宣传工作，使企业上下真正转变观念，强化成本意识，树立集约经营，精耕细作和挖潜增效的理念，营造企业整体重视，全员参与，施工全过程控制的良好氛围。项目经营无论采用何种形式，都必须建立严格的风险抵押和项目成本管理奖励及处罚机制。要在正确制定标准成本的前提下，确保承包基数上缴。如因管理不善或项目成本管理中出现“黑洞”而导致项目亏损，则必须视具体情况追究项目经理的责任，切实解决包盈不包亏的问题。

3.1.2 加强施工项目成本稽检

合理分解成本目标，明确责任成本，在施工过程中必项及时与实际成本相比较，发现差异后及时纠偏，保证责任成本目标的实现。财务部门必须直接对企业负责，加强监督检查，进行不受各下属单位及项目部制约的成本稽核工作，如项目部开支情况、材料耗用情况、分包清算情况、各种往来款项情况、工程应预提待摊费用及临时设施摊销等情况，发现问题及时防耗堵漏。

3.2 项目成本的全方位管理

3.2.1 建立和完善成本控制体系

所谓控制体系，指以项目经理为第一责任人，各个管理层面和施工班组人人参与其中的成本管理网络系统，系统中的每一个环节都担负着一定的成本管理内容。从项目经理、技术负责人到现场管理工作员都必须落实成本管理责任，明确职责，知道自己管理的内容是什么，要达到怎么样的控制目标以及如何控制。成本控制体系应根据工程的进展和需要及时调整完善，同时要注重对管理人员的业务培训以不断提高业务素质和管理水平。

3.2.2 制订规章制度规范行为

项目成本是否控制有效，很大程度上依赖于各项管理制度是否健全，要靠制度来规范行为。特别是材料、设备和管理费用的开支等更是管理的重点。一般情况，材料约占成本60%左右，必须要有严密的材料管理制度。材料管理要从采购抓起，大宗材料由公司材料部门统一供应，有条件的可采取市场招标，以降低成本。项目部自行采购的材料，也要做到货比三家。制定办法和程序，避免一个人说了算和暗箱操作。收料、保管、发料等环节应责任到人，做到账物相符，台帐清楚，特别注意各个环节之间的相互监督和制约。设备管理部门要根据工程质量、进度和设备性能要求，合理配备机械，外租设备要从降低成本的角度考虑，分别采取按台班、按工作量或包月等不同的租赁形式进行租用。要制订设备维修和油料消耗定额，并按月进行考核。建立各项保养制度，确保机械设备的完好，杜绝机械事故的发生，努力降低机械使用成本。非生产性费用的开支可伸缩性很大，必须从严从紧控制，厉行节约，建立严格的审批、报销制度。

3.2.3 加强项目的合同管理

项目实施过程中要签订各种各样的合同，涉及面广，合同签约方的身份也很复杂，稍有不慎，就会使自己陷入被动甚至增加额外的成本。因此，必须加强合同的管理。合同管理主要把握以下几点：一是印章管理，落实专人保管，使用登记；二是合同归口管理，要建立合同审核会签制。重要的合同必须报经公司主管部门和领导审阅，所有合同均应建立台帐，统一保管；三是尽可能使用统一格式合同，如设备租赁合同、材料供应合同、临时用工合同，以确保合同条款的严密性和合法性。

3.2.4 运用激励机制实施考核奖罚

成本控制的最终目的是追求利润的最大化，需要扎实的管理和全体员工的共同努力。利用激励机制对各部门和责任人实施责任成本考核，奖优罚劣。公司要对项目部设定总的成本控制目标，项目部要将分项目标以责任状的形式落实到相应的部门与班组。明确责任人和奖罚办法，然后根据工程的进度，按时间段或工程节点进行考核，并实施奖罚，这是成本管理取得实效的重要保证。

3.3 项目成本的全过程管理

3.3.1 施工准备期：一是项目中标后，公司应组织有关人员对项目的有利因素和不利因素进行综合分析，根据企业定额确定合理的成本控制总体目标并将目标分解。第二要认真研究施工设计图纸和业主的要求，在确保工程质量和进度的前提下，从降低成本的角度考虑，制订合理可行的施工方案。另外要根据情况作适当合理的投入。既能保证按期开工，又要避免设备、人工的浪费，造成不必要开支的增加。

3.3.2 工程施工期：是成本控制的主要实施阶段，应注重成本信息的归集和分析。整理成本资料，准确收集成本费用，分析实际成本与预算成本的差异，及时做出调整。公司的财务、审计部门要充分发挥其监督指导职能。主管部门还应对项目成本控制体系运行是否有效，以及责、权、利落实情况定期进行检查，以督促其提高工作成效。

3.3.3 竣工验收期：主要着重做好工程的扫尾工作。首先要做好施工现场的清理，设备的转移，以降低费用、减少成本。其次，要对剩余工作量作全面的核对，以免造成遗漏。对施工过程中的变更情况，准备充分的资料，及时提出变更请求并落实专人负责。再次，及时完成竣工资料，并办理决算。

参考文献：

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