基于效用决策的组织任用分析

摘要：本文以正式组织内部任用为研究对象，在前期研究的基础上，将组织内部各种上下级关系按其存在的基础划分为四种类型，分别是亲信关系、近缘关系、血缘关系和非缘关系，并将经济学中的效用决策理论引入，不同的领导其偏好是不同的，决策带来的效用也是不同的，有助于深刻理解组织的任用决策，也可以为组织用人提供借鉴。

关键词：组织任用 决策 效用

1前言

人才是一个组织存在的核心资源，组织选拔、任用人才是组织发展的关键环节。关于人才选拔和任用问题，很多学者已经有了相当成熟的理论研究，如霍兰德的职业兴趣理论、Katherine C Briggs和Isabel Briggs Myers母女的人职匹配模型、麦克利兰（David・McClelland）的胜任力模型，这些研究都是从员工自身的角度探讨人职匹配的问题。人职匹配的研究固然重要，然而组织的任用决策是否合理、科学，对人才和组织的发展都有着很大的影响。在现代管理中，组织考察任用对象的现象较为普遍，而且整个社会都提倡任人唯贤、注重实绩，选择德才兼备、群众认可的对象，但是我们也发现核心决策者的最终决定却有着举足轻重的作用，因此从这个角度出发，组织任用行为可以理解为领导的任用行为。本文以组织内部任用问题为研究对象，从效用决策的角度出发，研究、分析领导的任用行为，并提出一些建议，有助于组织做出更合理的任用决策。本文主要以正式组织内部任用问题为研究对象，私营企业以血亲为主的任用是一种特例，在此不做研究。

2效用决策理论

决策往往受领导者主观意识的影响。领导者在决策时要对所处的环境和未来的发展予以展望，对可能产生的利益和损失做出反应，领导对于利益和损失的独特看法、感觉、反应或兴趣，称为效用。效用实际上反映了领导者对于风险的态度。在现实生活中，不管领导采取何种任用行为都要面临一定的风险。比如，任用对象的忠诚度以及他会不会威胁到自己的权益或者任用对象能否顺利地完成组织任务等。

根据效用决策理论，本文将领导者对待任用风险的态度分为三种类型：风险厌恶型、风险偏好型和风险中立型。

3组织任用决策分析

本文将领导采取某种任用行为所得到的总效用U，其中，领导自身的效用为U（a），组织的效用为U（b），即U=U（a）+U（b）。

本文假设领导和下属都是理性的，都能在特定情况下追求自身效用的最大化，并且能够根据自身利益的变化来调整自己的最优策略。

在组织发展的过程中，领导会与每个下属建立一种联系，这种联系可能是长期交往形成的或者是一般性的任务联系，也可能是原本就存在的特定关联。根据前期研究Y论，本文提炼其中的四类联系主体，并且分别定义它们为亲信、非缘、近缘和血缘。这四类关系很具有典型性，它们的存在，很大程度上决定了领导的任用决策，研究它们具有很重要的现实意义。亲信是指跟随领导多年的老部下，领导与亲信之间除了上下级的正式关系外还存在承诺、忠实、可靠等要素；近缘，从字面看是区别于血亲、亲信的次亲近人员，比如朋友、邻居、同学及同乡等，近缘关系具有显著的地缘性特征，领导根据过去的例证或他人的经验会对其产生信任预期；非缘是指与领导除工作关系外极少有非任务性联系的下属，但是他们的业务能力很强、综合素质也较高，但这种下属往往与领导的价值取向有差异，因而可能容易被忽视，即使被任用领导承担的风险较大；血缘是指以家人为核心的亲属，包括近亲和远亲，血缘关系也是一种先赋关系，血缘关系的下属与领导是利益共同体。

3.1风险厌恶型领导任用行为

当领导厌恶风险时，他会对收益反应比较迟钝，对损失反应较为敏感，怕担风险，因此在做出任何决策的时候，领导都很谨慎小心，厌恶损失。无论是组织任务的分派还是职位权力的授予，他首先要确定的是任用对象的可靠性，比如任用对象是否需要他承担风险以及怎样才能确保万无一失。

风险厌恶型领导在做出任用决策的时候，一方面要避免下属背叛自己给自己带来的损失，另一方面要避免下属完不成任务给组织带来的损失。本文认为，风险厌恶型领导是绝对理性的，他不能容忍下属背叛或是威胁到自己的权益。如果在可以兼顾自己和组织的利益的情况下，他可能会选择兼顾两者，但是在兼顾不可能的情况下，他会退而求其次，要求下属的绝对忠诚，即忽略下属的能力问题，但是要求下属要有高度的忠诚。

风险厌恶型领导首先考虑的是两者兼顾的情况，他的亲信会是首选对象，因为亲信通常是忠诚、能干的双重体，长期的相处使双方形成了大致相同的工作思路、行为方式，同舟共济，并且亲信深谙任用者的心理和风格，极讨任用者喜欢。

“重亲”可以说是人类繁衍的一种自然属性，这种情况在组织任用中表现为领导偏向任用自己的亲属。吴学谦、李兰和王广路认为在中国社会中，人们对陌生的外人比对待自家人容易给与不公平的待遇，中国人的自我涵盖了家人，对陌生人普遍不信任。因此，血缘关系从某种程度上意味着绝对信任，绝对忠诚。

关系取向表现在另一个方面就是近缘的存在。近缘虽然没有亲信那般忠诚、可靠，但是任用者预期将来可以获得回报和信任。中国人历来讲究礼尚往来，“滴水之恩，涌泉相报”，不欠人情债，因此“还人情”也是一件重要的事情，正是基于这样一种心理，任用者认为任用对象将来会把对自己忠诚作为回报。

3.2风险偏好型领导任用行为

当领导偏好风险时，他对损失反应迟钝，对期望带来的获利非常敏感，不怕风险，大胆决策。本文认为风险偏好型领导不是对所有的风险都不在意，他对预期充满希望，只要是预期能给组织带来收益，尤其是需要组织改革和组织创新时，他就敢大胆决策。但是冒着风险任用能给自己带来收益的下属，本文认为是不合理的也是不现实的，在此不予讨论。

风险偏好型领导更看重任用对象胜任任务、绩效达标的能力，他很少去考虑这些下属是否会背叛或是威胁到自己的权益，而是追求组织效用的最大化。根据此准则，领导会将非缘列为自己的任用对象。多名学者研究证明了部属完成工作的才能是上位者对下位者信任的重要来源（Lieberman，1981；Sitkin & Roth，1993）。虽然与任用者没有亲密的私人联系，但是非缘的业务能力强，深得风险偏好型领导的喜欢。一旦非缘出色地完成初次任务，风险偏好型领导便会与之建立起更深层次的信任，即便非缘的价值取向可能与领导不一致，而且有时候他们不同寻常的创新可能会给组织带来损失，但是风险偏好型领导愿意给他们机会。随着彼此接触的加深，信任也逐渐加深，非缘极有可能成为领导的亲信，本文认为这种任用方式是值得组织倡导的。

3.3风险中立型领导任用行为

风险中立型领导，不回避风险也不主动追求风险，只追求预期收益。综合评估之后，只要预期有收益，风险中立型领导就会采用任用行为，但预期收益是偏重领导自身收益还是组织收益，主要取决于领导自身的价值准则。但无论是何种收益，亲信、近缘和血缘都有可能成为任用对象，但非缘任用可能性依然较小，因为其可控性较低。

4结论

在一般情况下，对于不同的决策人，即使面临同一决策问题，其对待风险的态度也是不一样的。事实上，大部分人的决策行为属于保守型即厌恶风险，领导的任用决策行为也是如此。从古至今，皇位世袭、子承父业、以亲疏用人，早已根深蒂固，为大多数人所认可和接受。在实际生活中，不管是组织内部提拔还是推荐，领导都倾向于下属对自己的单向忠诚（Cheng， Jiang &Riley， 2003），国外一项研究也指出中国领导经常在高层领导面前推荐他们的内部小集团成员，因为不忠诚就容易失去控制，会给自己带来难以估计的风险；

无论领导对待风险的态度如何，以及会采取何种任用决策，主要取决于领导自身的价值准则。当领导的价值准则与组织价值目标相符时，领导会注重任用行为给组织带来的效用U（b），提高组织绩效，增加组织收益；当领导的价值准则与组织价值目标不和或有冲突时，领导会更多地从自身利益的角度出发，即注重U（a），选择能给自己带来利得和好处的下属，而忽略组织的目标，不但可能会降低M织绩效，也会影响组织的稳定和发展。因此，规范注重领导的价值准则，使其与组织的价值目标更为接近或是一致是组织确保发展、壮大的关键环节。

参考文献：

[1]赵小会，陈红.基于任人唯亲视角的组织任用分析[J].企业活力，2010（9）：92-96.

[2]吴学谦，李兰，王广路.中国家族企业用人唯亲的根源及对策[J].商业研究， 2003（23）：59-61.

[3]Lieberman J K. 1981， the Litigious Society. New York： Basic Books.

[4]Sitkin S B， Roth N L. 1993 ，“Explaining the Limited Effectiveness of Legalistic remedies' for Trust/ Distrust"， Organization Science ，4：367-392.

[5]Cheng， B. S.， Jiang， D.Y. & Riley， J. H. Organizational commitment， supervisory commitment， and employee outcomes in the Chinese context： Proximal hypothesis or global hypothesis？ Journal of Organizational Behavior， 2003， 24（3）：313-334.

[6]Law K S， C S Wong， D Wang et al： 2000，Effect of Supervisor-Subordinate Guan xi on Supervisory Decisions in China： An Empirical Investigation， International Journal of Human Resource Management 11： 751 765.