浅议国企绩效考核存在的问题及对策

摘 要：导致企业绩效考核不佳的原因是多方面的，必须从重视绩效考核、建立科学绩效制度等方面来解决国企绩效考核问题，使国企绩效考核将朝更加良性合理方向发展，文章提出了国有企业绩效考核存在的问题，研究了解决问题的对策。

关键词：国企 绩效考核问题对策

中图分类号： F276.1 文献标识码： A 文章编号：

企业绩效考核是企业经营管理工作中的一项重要任务，在评价、激励员工，增强企业活力和竞争力，促进企业发展和提高企业市场地位等方面，发挥着至关重要的作用，同时，为满足市场经济对企业的需求，同时维系企业自身的生存与发展，企业内部的各项管理行为，包括绩效考核，必须以科学、规范和有序的方式运转。在当前国企快速发展过程中，越来越多的企业已认识到绩效考核在企业经营管理工作中的重要性。因此，进一步增进对国企绩效考核工作的了解，客观分析并总结国企绩效考核工作存在的问题，已成为国企经营管理工作中的当务之急。但由于考核机制、考核指标设置不合理，考核时间僵化、各级人员参与度不够,考核结果落实不够等问题的出现，使绩效考核的效果大打折扣。本文就企业绩效考核过程中存在的较突出的问题进行分析和探讨，提出适合国企绩效考核的对策。

一、国企绩效考核存在的问题

1、考核的目的不明确，不知道为什么要考核。企业考核者和被考核者都未能充分地了解绩效考核，认为它只是一种管理手段，本身并非是管理的目的，有时甚至是为了考核而考核。考核的原则混乱、自相矛盾，在考核内容、项目设定及权重等方面表现出无相关性和随意性，仅仅体现长官意志，使绩效考核体系缺乏严肃性，也使政策的连续性遭到了破坏。

2、考核制度本身存在问题。考核制度往往偏重于标准规范性而忽略了个性化特点。由于要求上级、同级、下级，以及其他局外人员参与考评，往往就使得被评议者要想被评价好点，就会出现被评价者为人做事处处小心，既不能得罪人，又不能太过锋芒外露，进而被评价者的创新性被扼杀得不到充分的发挥。经常是才能平平而人缘好的评价结果较好，相反有才能有业绩的往往人际关系未处理好而得到较差的结果。

3、对考核者缺乏监督机制。不受监督的权力注定有滥用的倾向，由于员工不参与评估过程，不了解考核结果，企业上层也不对考核结果进行审核，一切由部门领导说了算，因此造成了部门领导对下属的考核全凭主观印象和个人好恶来进行，同时也因为考核投诉渠道不畅通，员工受到不公正的评价无处诉冤，导致部门领导在考核中随意滥用权力。

4、考核结果得不到很好地运用。绝大多数国企往往是为了考核而考核，往往并不是出于工作的实际需要，而是作为一项工作来应付上级检查，一检查一堆材料证明自己是干了也是这么做的，年底作为年度材料留存而已，但结果如何运用基本没有，即使有也是名不符实的，考核结果既没有对被考核者进行及时有效的反馈，经常是考核一套结果另一套，且没有在今后的员工成长、晋升中加以使用。

二、完善国企绩效考核的对策

如何使绩效考核真正发挥作用,成为企业发展的现代化管理工具已刻不容缓地摆在管理者面前。对工作绩效的真实考核,企业就能激发起每位员工的工作积极性和创新精神,推动其能力发展与潜能开发,形成一支高效率的工作团队。为了减少绩效考核中的偏差,提高绩效考核过程和结果的正确性,需要从以下几方面着手。

1、制定客观、明确的考核标准

古人云:没有规矩,难成方圆。在绩效考核中,应保证向所有的考核对象提供明确的工作绩效标准,完善企业的工作绩效评价系统,把员工能力与成果的定性考察与定量考核结合起来,建立客观而明确的管理标准,定量考核,用数据说话,以理服人。

2、强化考核组织建设，保障绩效考核实施

科学的组织机构是管理措施得以实施的有力保障。要使绩效考评科学、合理、有效地实施，首先要在组织建立上进行改革和改良。由于企业部门性质的复杂性，决定了考核组织、考核指标、考核方式都有所不同。理论学家研究出了不同绩效考核组织配置，树立了各自观点。个人根据调查研究，认为在绩效考评中应采取三级组织考评机制，即:决策组织、执行组织和监督组织。决策层为绩效考评的最高组织机构，负责考评政策制定;执行层为具体考核方法的制定和执行机构，负责考评资料的收集、整理，考核指标的分析；检查层即考核监督部门，负责检查决策层和执行层工作的过程和质量。三层考核组织职责分明，决策层和执行层是垂直领导和反馈的关系，执行层既执行决策层的指令，同时将考核中的问题反馈给决策者，为决策层出谋划策，完善考核管理；检查层同以上二者的关系横向的平行监督关系，负责考评过程中问题的修正和考核结果的执行。三级考核组织相辅相成共同保证绩效考评的有效进行。

3、澄清员工对绩效考核的模糊认识

绩效考核不是为了制造员工之间的差距，而是实事求是地发现员工的长处、短处，以扬长避短、有所改进、提高。绩效考核要以尊重员工的价值创造为主旨，它虽是按行政职能结构形成的一种纵向延伸的考核体系，但它也应是一种双 向的交互过程，考核者必须把工作要项、目标以及工作价值观传递给被考核者，赢得广大员工的支持，双方达成共识与承诺，形成一个良好的考核环境。同时还能借助纵向延伸的考核体系，在企业中形成价值创造的传导和放大机制。

4、选择合理的考评方法和考评周期 考评周期受很多因素影响。第一,根据奖金发放的周期长短来决定员工绩效考核的周期。第二,根据工作任务的完成周期来决定业绩考核的周期。第三,根据员工工作的性质来决定业绩考核的周期。对于基层的员工,他们的工作绩效可以在比较短的时间内得到一个好或者不好的评价结果,因此评价周期就可以相对短一些;而对于管理人员和专业技术人员,只有在比较长的时间内才能看到他们的工作绩效,因此对于他们的业绩考核的周期就应该相对长一些。因此,企业应该根据实际情况选择合理的考评周期。

为了避免考评方法不当而造成的负面影响,企业在进行绩效考评时,要根据考评目的、考评内容等合理的选择考评方法。各种方法都有各自的适应性,因此关键是企业应该选择适合自己特点的评价方法。

5、考核结果与绩效挂钩，增强绩效考核的严肃性

任何公司的绩效考核都不是十全十美的,没有最好的绩效考核方法,只有最适合你的方法,简单实用或复杂科学,严厉或宽松,非正式的考核方式或系统性的考核方式,不同规模、不同文化、不同阶段的公司要选用不同的方式。 好的绩效考核制度可以激活整个组织;但如果做法不当,可能会产生许多意想不到的结果, 所以，企业要根据实际情况，及时地、有针对性地采取适当的方法做好绩效考核管理工作。总之,要真正把绩效考核落实到实处,企业在体系设计与组织实施的过程中,就必须要有系统的眼光和思维,同时又要敢于迈开步伐,在实施绩效考核的过程中适时推动组织的变革前进,把公司推进为一个具有现代意识观念、行为模式以及能力结构的成长型企业。