基于胜任力的人力资本投资需求分析

提要　一个企业组织能否健康、持续、稳定地发展，在很大程度上取决于员工胜任能力的高低，企业关键人力资源的胜任能力直接关系到企业的发展前途。如何针对组织内关键人力资本采取有效率的投资是现在企业关注的一个重点问题。本文从员工的岗位胜任力着手，通过员工的相对能力比较，进行人力资本投资需求分析，从而为企业人力资本投资奠定坚实的基础。

关键词：人力资本；胜任力；相对能力

中图分类号：F27　文献标识码：A

国务院发展研究中心企业研究所曾在2004年进行了一次中国企业人力资源管理调查，调查结果表明，企业对员工的培训投入非常低，培训费用占公司销售收入0.3％～0，5％的仅占样本企业的8.7％，48.2％的企业投入的培训经费占销售收入的0.05％以下；另一方面培训效果不尽如人意，认为培训对改善员工工作绩效作用非常大的企业仅占样本的3％，认为作用较大的占23.9％，其余企业作用不明显或几乎没有作用。低效率、低投入的人力资本投资导致了整体劳动力素质的下降，直接表现为企业的专业人才需求缺口越来越大。(图1)

根据《新帕尔格雷夫经济学词典》，人力资本是指体现在人身上的技能和生产知识的存量。所谓人力资本投资，就是在人身上所进行的旨在增加人的科学技术知识，提高劳动技能的投资。具体内容包括：教育培训、福利保障、医疗保健、迁徙移动、招募聘用、情感投入等六个方面，本文主要针对企业中在职员工的人力资本投资展开分析。

Lepak和Snell对人力资本进行了详细的分析，他们按照对于企业竞争优势的价值大小和独特性程度的高低将企业需要利用的人力资本划分为处于四个象限的不同种类。(图2)

象限I所代表的人力资本，包括与企业战略管理目标密切相关的骨干人员，企业应该对他们进行持续的投资并保持其稳定性。象限Ⅱ所代表的人力资本对企业战略的价值大，但是他们独特性低，在人才市场较易获得，在企业间也相对较易流动。企业可以对其部分可能进入第一象限的这类员工持续进行人力资本投资，成为兼具高价值和高独特性的人力资本。位于象限Ⅲ的人力资本，这类员工非常容易从劳务市场获得，而且非常容易被替换，因此独特性程度低。因此，企业可以采取合同聘用的方式，以企业资产与他们交换劳动服务。象限Ⅳ代表的人力资本，诸如律师、会计师和审计师等，企业获取此类人力资本比较有效率的方法是与之建立合作伙伴关系。

通过上面的分析，低价值低独特性的人力资本和低价值高独特性的人力资本由于其对企业竞争优势的价值小，企业可以只对其采取以保值性人力资本投资为主的投资策略，即基本的薪酬、福利。但是，对于高价值高独特性的人力资本和高价值低独特性的人力资本，由于他们的胜任能力直接影响到企业的未来发展，所以对这两类人力资本的投资需要做进一步的分析，即对他们进行岗位胜任力分析和相对能力的分析。

二、人力资本岗位胜任力分析

胜任力是一个复杂而颇具争议的概念。1973年著名心理学家、哈佛大学教授McClelland最早提出“competency”的概念。目前，公认的观点认为胜任力是指和绩效指标存在因果关联的个人潜在特征，它能够可靠、有效地将某一工作(或组织、文化)中表现优异者与表现一般者区分开来。胜任力模型开发的方法主要有行为时间访谈法、专家评定法等，根据行为事件访谈法构建胜任力模型主要包括以下几个步骤：

1、成立胜任力模型开发项目小组。成立项目组，以使开发过程能得到有力的协调支持、规范的管理和科学的指导。

2、明确目标，确定绩效标准。明确当前组织高层领导关注的焦点、组织期望的最终结果是什么，使得工作的重点能够放在核心能力、关键行为上，确定适合企业的胜任力模型。

3、选择分析效标样本。在从事该岗位工作的成员中，分别从高绩效和普通绩效的成员中随机抽取一定数量的成员进行分析研究。

4、获取样本相关数据。可综合运用行为事件访谈法、专家小组讨论法、问卷调查法、360度评价法等分析方法获取样本有关胜任力数据。

5、资料整理、统计分析。对事件访谈报告进行主题分析及编码，记录各项胜任力在报告中出现的频次，对优秀组和普通组在每一胜任力上出现的频次和等级的差别进行描述统计和T检验，最后将差异显著的胜任力因子提取出来作为相关岗位的核心胜任力，进而建立胜任力模型。

6、编制胜任力模型。首先对提取出的胜任力因子进行命名，然后对其等级评价，最后将相应的行为事件附在等级评级下面作为行为描述，形成一个完整的胜任力因子。

在形成岗位胜任力模型以后，可以明确各个岗位的胜任力要求，这样就为企业组织内员工确立了胜任能力的标杆，也为人力资本投资分析提供了标准。

三、员工相对能力分析

在建立岗位胜任模型以后，更重要的是找出任职者的实际能力与岗位胜任力之间的差距，也即发现员工的相对能力。本文中的相对能力即指员工的实际能力与岗位所要求能力之间的差距，通过二者之间的比值来确定员工的胜任能力。在对员工的相对能力进行分析时，应由员工个人的自我评价和其主管以及其他同事对其的评价综合而确定。用I表示员工的相对能力分析的结果值，一般有三种情形：(1)I>1，表明该员工目前拥有超过工作要求的能力：(2)I=1，表明该员工目前拥有与其工作相适应的能力；(3)I

四、基于胜任力的人力资本投资需求分析

企业进行人力资本投资时，除了考虑员工目前的相对能力外，还应考虑员工未来的发展潜力。因此，针对以上两点，企业应该制定不同的人力资本投资策略。

1、目前的相对能力比较低、未来发展潜力也比较小的员工，在工作中表现为不能胜任岗位工作，经过培训后也难以提高自身的能力。针对这类员工，企业应该较少对这类员工的投资。

2、目前的相对能力比较低、未来发展潜力比较高的员工，这类员工多为年轻、缺乏实际工作经验，但经过一定的培训、教育，可以增加员工的实际工作能力，给企业带来很好的经济效益。企业可以增加教育和培训投资，帮助这类员工提升人力资本存量，提高企业的人力资本投资效益。

3、目前的相对能力比较高、未来发展潜力比较小的员工，这类员工目前的岗位胜任能力很高，但是很难通过教育、培训等方法增加人力资本存量。因此，应该采用以福利、保健等为主的保值性人力资本投资为主的投资策略，维持并发挥这类员工的现有人力资本。

4、目前的相对能力比较高、未来发展潜力也比较高的员工，他们能很好地胜任现在的工作，还有很好的发展潜力。对于这类员工，不仅应该采取高保值性投资策略保证他们发挥现有的人力资本价值，还应该采取高增值型投资策略来获得这类员工的人力资本存量增长。

五、总结

自从“人力资本之父”舒尔茨提出了人力资本这个概念以来，人力资本理论已得到了长足发展。越来越多的企业组织已经意识到员工人力资本投资对于企业未来发展的重要性，但是企业组织人力资本投资对象和策略的选择一直是困惑企业的难题。基于此，本文提出基于胜任力的人力资本投资需求分析方法，通过对组织内人力资本的分类以及构建组织内岗位胜任力模型，根据不同的人力资本分类采取不同的人力资本投资策略是提高人力资本投资效率的一条有利途径。