企业动态预算管理模式创新探讨

一、前言

从二十世纪初期近代预算制度产生于英国开始，预算走过了强制性预算、单项预算（经营预算、财务预算、资本预算等），直至后来的全面预算，到了五十年代的零基预算，七十年代的弹性预算、滚动预算，八十年代的作业预算，九十年代的战略预算，以及二十一世纪的超越预算等阶段。预算管理模式的创新速度随着管理方式、方法的革新越来越快，更新周期也越来越短。进入二十世纪八十年代以后，信息技术的革命愈演愈烈，冲击着国外众多企业的管理理念、管理模式，从而使预算管理模式走向信息化的道路得到愈来愈广泛的重视。

预算管理是为数不多的几个能把组织的所有关键问题融合于一个体系之中的管理控制方法之一。 目前企业所处的经营环境具有典型的动态复杂性的特点，使得传统的预算管理的缺陷日渐显露出来企业必须以战略目标为导向实施预算管理，才能使预算管理有效的提升企业价值。

针对预算管理难以适应动态复杂环境的特点，相对于信息的滞后性，提出了预算编制再造流程，使企业的预算管理目标随时为战略目标服务；信息技术加工平台的建立，解决了预算无效性的问题，完善和革新了预算管理系统；对与企业相关的客户流程、业务流程等的信息做出迅速反应，实时反馈，指导预算管理目标做出修正，真正地做到企业预算的动态预算管理。

二、新华集团原预算管理模式

本文以新华集团原有的预算管理模式为例，指出传统的预算管理模式无法适应复杂动态的信息化环境，从而针对本案例创新性地提出适应企业战略目标的预算编制流程。

新华集团1978年成立，自1988年开始经过十多年的探索、归纳、总结出一套适合我国国情的企业利润预算管理模式。利润全面全面管理的组织机构包括全面预算管理委员会、预算部及预算责任网络。全面预算管理委员会是实施全面预算管理的最高管理机构，以预算会议的形式审议各项预算事项，委员会主任由总经理兼任，各分厂长、各部部长兼任委员；预算部具体负责日常的全面预算管理工作，是实施利润全面预算的具体职能部门。

预算编制是实施利润全面预算管理的关键环节，编制质量的高低直接影响预算执行结果。预算编制要在公司董事会和全面预算管理委员会制定的编制方针指引下进行。预算编制流程图如图1。

在该集团，目标利润是施行预算管理的核心，从图中可以看出，预算的编制由分厂、部门完成，各分厂、部门是在目标利润确定的基础上进行的，按照一定的比率进行增量预算。该种预算以前期实际执行结果为基础结合预算期的预期变动而编制的预算。虽然企业的预算也分为短期预算（年度预算）和长期预算（集团公司未来3-5年的发展规划性预算），但无法适应动态环境的变化及无法改变预算管理的信息化水平滞后性带来的严重影响。

三、现行预算管理面临的困境

（一）预算管理难以适应瞬息万变的市场环境 预算的编制往往是事前制定。当预算执行时，由于企业外部经营环境、市场形式发生变化，又或顾客的需求、管理者的决策、合作的伙伴、竞争的对手等发生变化，但是企业预算的数据却不能根据业务的变化、情况的骤变而及时加以调整，以及信息反馈迟滞、预算环节松驰等因素发生，致使企业预算的执行结果与企业战略发展目标发生悖离，原有的预算管理变得无所适从。

（二）预算执行者注重短期预算，忽视长期利益 预算作为企业管理控制的衡量尺度，使预算执行者明确了努力的方向，知道自己应该做什么，做得怎么样，而预算的执行结果好坏往往与执行者的业绩、奖惩直接挂钩，这种做法虽然会起到直接的激励作用，但是弊端也是不容小觑的。各部门、各层级的预算执行者为了自身预算目标的达成，不惜损害企业长期利益，拖延总体战略目标的实现，虚报、谎报预算信息，人为压低预算目标，以期轻易或超标完成目标，从而获得奖励或升迁机会。

（三）预算管理模式的创新速度难以与信息技术发展速度相协调 动态复杂环境下的企业预算管理必然面临着信息收集的庞杂性、及时性和信息反馈的准确性、有效性等问题，静态预算难以适应动态复杂环境，而动态预算管理模式是不可能离开信息网络技术环境而生存的。必须将企业的战略目标、预算管理系统及企业的各项经营业务的运营情况融合在网络技术环境之中，在信息平台的实时监控与反馈的多方互动交流中实现企业战略目标与预算管理目标的协同一致，才能使预算管理控制不是呆滞、固化的模式，而是把企业核心、关键问题融合到一个体系中的管理控制方法，实现真正意义上的动态预算管理。

四、新华集团预算编制流程创新

动态预算管理是一种围绕预算而实施的动态管理机制。是指企业通过在预算管理中融合应用先进的信息技术、管理方法等方式，大幅度地提高预算在编制、执行、控制、调整、考评等环节的灵活性和应变性，从而能有效应对动态复杂的企业组织和经营环境对预算管理提出的种种挑战，实现企业长期价值创造的战略目标。（李泉年，2007），

从定义中可以看出动态预算目标应该与企业长期价值创造的战略目标保持一致、充分协调，动态预算目标应是一个具有层次性、灵活性的指标体系，可以针对预算的各环节（编制、执行、分析、调整、考评等），也可以针对企业的各部门、各下级单位实施动态的预算管理。

新华集团现有预算编制流程无法适应动态预算管理方式、方法，必须重组业务，用信息技术的力量彻底地重新设计流程，使组织在成本、质量、服务和速度等关键指标上取得显著的提高。

只有以业务流程再造思想为指导，确立实时控制观，充分利用信息技术将会计流程、业务流程和管理流程有机融合，并将流程嵌入信息技术环境，人员嵌入经营活动过程，才能保证信息采集、加工的实时性、完整性、正确性和有用性，才能在实时控制方法，控制模式的配合下，充分发挥会计实时控制的力度和质量，以实现提高企业经营效率和效益，确保价值增值的目标。根据上述分析，结合现时状况，本人对新华集团的预算编制流程进行改造，编制了新华集团预算编制再造流程图如图2。

五、结论

通过对新华集团原预算编制流程图（图1）和新华集团预算编制再造流程图（图2）进行比较可以得出如下结论：创新的预算老公模式不再以利润目标作为预算制定目标，而是以企业的战略目标实现企业价值最大化作为一切预算的基础；预算管理目标紧紧围绕企业战略目标制定，以战略目标为导向，同时提升战略目标而服务；信息技术加工平台的建立，解决了预算无效性的问题，完善和革新了预算管理系统；建立了预算数据库，为预算的制定、分析、调整提供了数据支撑。

参考文献：

［1］李泉年：《面向对象的动态预算管理模式》，《经济经纬》2007年第1期。

［2］阎达五、张瑞君：《会计控制新论――会计实时控制研究》，《会计研究》2003年第4期。

［本文系黑龙江农垦总局科技计划资助项目（编号： HNKXIV

-12-15-02）的阶段性研究成果］