浅析施工企业动态多项目管理

摘要：随着市场经济的不断发展，企业竞争越来越激烈，施工企业所能承接的项目的利润率却越来越低，想要维持企业自身的生存与发展，就需要同时承揽不同行业的项目，这种发展方向使得施工企业多项目管理在资源配置优化问题方面面临的环境更加复杂化，故对施工企业多项目资源配置问题进行分析是非常必要的，本文就其中的一些内容作简要分析。

关键词： 施工企业；多项目；动态

中图分类号：C29 文献标识码：A

一、概述

在管理实际施工项目时，针对一个具体的项目进行处理是比较少见的，常常都是几个项目同时实施，必须协调好几个项目的资源和进度，这种情况是常有的。因此，以综合性、整体性的角度来管理多个项目，能有效提高管理效率。然而，在多个项目之间存在错综复杂的联系，这个项目的一些实施可能会影响到另一项目的实施，项目之间就会产生资源的竞争，从而影响项目的进度，使得项目管理过程变的十分复杂。在施工期间，项目管理所处的环境是不断变化的，我们需要在发展多项目的时候，制定一个初步的计划，以确保能顺利的实施多项目计划。项目计划必须确保在施工阶段多个项目的资源分配不产生冲突，因此应当按照多项目任务的进行情况进行合理配置，以便使原计划顺利执行。由于施工项目所处的环境很容易发生改变，在施工过程中，很可能会有一个新的施工项目介入，相对现在所实施的某一个项目很可能会因为利益或者资源因素而被其他项目替代从而终止实施，或者由于政府政策的调整，使某个项目必须提前完成，从而要求资源的重新分配，影响到多个项目的施工资源计划。施工项目的动态管理，不仅对企业项目总计划影响很大，而且影响到企业的发展方向和发展目标。因此，动态环境[2]下的多项目管理就是通过整合企业资源，根据项目优先权主动选择项目从而实现整个项目组织的效率最优。

二、建设企业集团多项目管理机制现状分析

1、组织结构

建设企业集团一般包括公司总部、分公司、全资子公司、控股子公司、参股公司以及公司直管项目部。

(l)核心层

核心层即建设企业集团总部,它是集团的决策中心,负责整个集团的投资方向、重要人事任免、分配制度制订等决策。

(2)紧密层

紧密层主要是建设企业集团的专业分公司和全资子公司以及控股子公司,它们是经营的主体。

(3)半紧密层

半紧密层主要是建设企业集团的一些参股关联公司。

(4)松散层

松散层主要是有契约关系的关联公司或者合作企业,如工程分包商、劳务分包商、物资供应商、物资商、设备供应商、设备租赁商、设备修理商。

2、管控模式

建设企业集团的管控模式包括行政管控、资本型控制、参与型控制、合作模式等四种。

(l)行政管控

核心层是建设企业集团的职能部门;分公司,只是建设企业集团的分支机构;全资子公司,因其投资全部来源于建设企业集团。因此,对于他们的管控,主要采用行政命令的方式进行。

(2)资本型控制

建设企业集团以最大股东的身份对紧密层控股子公司进行控制,如重要人事的任免、重大决策、集团关键资源的优化调度等。必要时,因集权的必要,资本型控制模式可能暂时被行政管控模式替代。

(3)参与控制型

建设企业集团以资金、设备、技术、专利、商标等进行参股,并对参股公司的利润进行分红,在有限的范围内承担责任。建设企业集团以“参与股东”的方式参与参股公司的战略决策。

(4)合作模式

建设企业集团与松散层的关联公司或者合作企业通过协议、合同等契约方式进行横向合作,使各合作方在资金、设备、物资、技术、管理、劳务等方面为建设企业集团提供服务。

3、管理转型

目前,随着建筑业竞争不断激烈,中国建设企业集团组织结构正处于变革之中。其变化的趋势表现为四个方面:

(1)业务链向两端延伸,专业性子公司不断增加,并向多角化经营的企业转变,比如施工企业开始建立自己的设计院、专业性的物流子公司,甚至还有房地产开发公司等;

(2)分公司向控股子公司改制,即将原有的直管分公司,向控股子公司转化;

(3)公司直管项目不断萎缩,进一步突出集团总部的战略地位作用;

(4)海外职能部门及专业性职能部门开始出现。

4、存在的问题

(l)集团母公司核心竞争力不强、市场影响力小,主要从事对下属分子公司及项目部的指导、监督职能,未能有效发挥战略决策和资源集中优化调配的功能。

(2)在管控机制上,集团母公司过于使用行政权力,使资金纽带关系演变成了传统的上下级关系;对松散层的物资、设备供应商直接联系较少。

(3)在项目实施过程中,分子公司、集团母公司没有建立完善的资源优化调配机制:既不能对资金进行集中有效管控和集约化调配,致使资金沉淀、财务费用高,成本上升;也不能对大宗物资和专用材料、大型机械设备进行集中优化调配,导致资源的浪费。

三、基于现状分析对于完善施工企业动态多项目管理的建议

1、全面管理,粗细结合

项目管理能力是考核施工企业综合实力的重要指标,而资源管理水平则是项目管理能力高低的充分体现。资源在多项目间的配置是一项综合性的资源管理工作,在安排逻辑关系和各项项目活动时,考虑资源的限制因素下,遵循全面管理、粗细结合的原则,在项目计划制定后,既有基于企业层次的整体计划又必须制定详细的项目层次及各单位单项工程资源计划来保证项目的顺利实施。

2、基于企业战略目标,全面规划

在施工企业参与工程项目投标时,招标方对施工企业的资格审查时,工程业绩是一项重要考核指标。目前,对于大多数的施工企业而言多项目管理是一种常态,每个工程项目完成质量的好坏都会影响到企业的业绩和声誉;因此企业的资源配置必须基于企业战略目标,统筹兼顾,全面规划。以此保证企业能合理投入资源,保证所有项目顺利实施。

3、资源配置的非随机性

施工企业同时承接多个工程项目,而各个项目的工期、规模、对业主方和施工方的重要性、项目违约损失等不尽相同,项目之间有共性或是相关性或者是不相关,资源的有限性等等;基于以上因素,施工企业的资源在多项目间配置时不可能随机配置,而是根据工程项目的重要性、收益大小、社会影响程度等因素来确定资源配置。

4、资源部分约束性

施工企业实施项目管理所需资源,与工矿企业、制造业及技术开发企业等既有相同点又有差异。工程施工企业是以承接工程项目为主业,其主要资源包括:人力资源、资金、工程施工机械、各种建筑材料和工程施工技术等几大类。目前,我国工程施工企业承揽工程项目时,绝大多数企业与业主签订的是施工总承包合同;这种合同形式施工企业的主要任务是完成施工任务,业主方的提供项目所需的施工图纸和各种主要建筑材料,同时在施工企业进场后还会按合同约定按时拨付工程预付款。因此对施工企业而言,不管同时承接多少工程项目只要合同形式没有改变,项目实施资金、主材和施工技术(图纸等)资源可以看成是不受限制;这时,存在约束的资源只有人力资源和施工机械设备等有限的几种。

结语

对于多项目管理理论以及多项目管理的核心问题进行归纳和总结,我们应该着重分析了建设企业集团多项目协同进度计划体系,建设企业集团资金协同计划、设备协同计划及物资协同计划,并从建设企业集团一层面和分子公司层面优化调度关键资源,并采取资源经营战略分析技术对建设企业集团多项目的资源配置的进行评估,从而不断调整下一阶段的资源配置，从而顺利达到施工企业动态多项目管理的最终目标。

参考文献：

[1]李小丽.施工企业动态多项目管理资源配置研究2012.

[2]苏振龙.工程施工企业多项目管理中资源优化配置方法研究2010.

[3]祁神军.建设企业集团多项目资源优化配置研究2009.