如果鲍威尔掌管安然

隐藏的特征将对未来的领导形成更大的挑战，因为实现它们需要更大的勇气。鲍威尔说得很详细，领导者需要“道德的、身体的、脑力的和精神的勇气。”

这篇文章讲的不是柯灵・鲍威尔其人，而是他所代表的领导力。鲍威尔在其40年的职业生涯中所表现出来的领导者风范，任一行业的管理者都应加以借鉴。他在担任海军军官、国家安全顾问、美军参谋长联席会议主席和国务卿的职务中所表现出的领导风格，与安然公司的不法行为和股东渎职中所体现的领导风格截然不同。

本案例之所以选择安然，原因有二。第一，安然显然是臭名昭著了。而1997年到2001年，安然一跃成为商界明星，被誉为是“新千年的公司”，是分析家、投资者、教授和记者的宠儿；2000年8月，其股价攀升至惊人的每股90.56美元，还鼓吹前十年的投资回报率将达到700%；随着安然收益爆炸性地增长，它上升为美国第十五大公司。第二，在反映管理者的贪婪、战略扭曲和市场伤害上，安然是目前商业周期中公司道德败坏的“首个案例”。

古怪的结论

如果你以很多宣称是领导者“先驱”的建议来衡量组织中的领导是否是好领导，那么你可能会得出一个古怪的结论：安然的前高级经理们实际上是值得模仿的杰出领导。

他们对安然是否有大胆的、以市场为先导的远见呢？是的。他们是否能激励团队执行这些远见呢？是的。他们是否能创建一个快节奏的、高度创新的、变化驱动的企业文化去贯彻这些远见呢？回答还是是的。他们是否能吸引最优秀最聪明的人才，并提供一种部分授权和充分激励的文化呢？对于所有的问题，答案都是肯定的。

以上列出的对传统的好领导的衡量标准正是安然前高管比如总裁肯尼斯・莱、CEO杰夫・斯基林、CFO安德鲁・法斯拉、总会计师理查德・考西、首席风险管理师理查德・拜和安然所有的董事都具有的特质。但要成为真正的好领导者，他们只做到了一半。另外一半则更少浮华，藏于表面底下，是领导者的基础。

领导者隐藏的基础：七个原则

1、“一定要看到表象下面的东西，不要仅仅因为你不喜欢看到自己所发现的东西就退缩。”

鲍威尔认为好的领导者不容易被表面分析、表面事态所误导，而且他们不断追求以数据说话，坚持挖出表面下的事实，他们总会问：“我们正在做什么？对的还是错的？该如何提高？哪些需要改变？”可信的领导者有足够的诚信和自信去问最严厉、最具破坏性和最令人不舒服的问题，那也正是他们如何揭开问题，鼓励改变的方式。

在鲍威尔的职业生涯中，他就执行了这个原则，这也是他为什么在20世纪60年代的越南战争中痛苦地重新评价军队中“软弱无能的思维方式”和评价对伊朗国王不成功的支持，使得伊朗国王于20世纪70年代被颠覆的原因。

现在让我们来看安然的领导们，他们和这个原则有180度的差距。他们通过深思熟虑的不透明帐户和财务报告有系统地推进不公平决策和发展，并对质疑其战略和财务的外界人士嗤之以鼻。波士顿的一个对冲基金经理理查德・格鲁伯曼通过指出安然是唯一一个不能在资产负债表中公布收益的公司，试图看到表面现象所掩盖的一些东西，安然CEO斯基林当众称他为“卑鄙的人”，迫使他屈服。这事正是出自这样一个公司，其官员声称是“受人尊敬”的，并且声称“无情、冷漠和傲慢自大不属于这里。”

董事会也在玩火，1999年到2000年，斯坦福商学院会计学高级教授罗伯特・杰迪克就从安达信的好几个报告中听说，安然是“风险最大”的客户，它的会计实践正处于崩溃的边缘。董事会过问了一下却没有采取任何行动。如今，董事会哭诉他们“不知情”，是“被管理层所误导”的事实，引出了一个问题：他们为什么不愿换个角度看问题呢？

如果外部人士能看到安然领导者的基础，他们也会发现安然的根基很容易动摇。2000年安然向股东公布的年度报告中，斯基林称：“2000年公司的净收入达到创纪录的13亿美元。”然而，本来还应该公布的由安然的审计公司提出来的报告，认为安然2000年的净收益只有979美元，这份报告据说就放在那份公布的报告的后面几页。

结论：伟大的领导者不造假，他们一开始就粉碎虚饰，单刀直入要求了解真相。鲍威尔认为：“不太明朗的真相胜过最后终将被戳穿的清楚的谎言。”他还认为，“越快得出事实越好，即使新事实颠覆老事实，即使后来的事实挑战了领导们自己的决策和行动。”

2、“士兵们不再向你汇报问题的日子就是你不再领导他们的日子。他们不是对你领导他们的能力产生怀疑就是认为你不关心他们的问题。无论哪一种情况，都是领导的失败。”

一个有着诚信特征的公司文化能鼓励鲍威尔所谓的充满“观点碰撞”的“活跃的系统”的发展，在这个系统里，即使是挑战神圣教条的不同意见者也受到鼓励和保护。而这一切都要始于一位可接近并听取团队声音的领导者。

鲍威尔很好地坚持了这一原则。他参观国外前哨时，常常是不宣而至让司务官大吃一惊；在官方出行中，他经常在每日行程中留出一点时间来与一线人物进行私人谈话。在他看来，好的领导者有很好的倾听各方声音，接受任何一个人基于事实基础上的观点和建议，创建真正和长远的“观点碰撞”的环境的能力。只有那样，才能拥有相互信任、开放交流和创造性解决问题的可持续发展环境。

在安然，不仅是领导者本身不愿意挖掘表面底下的真相，而且组织中的“士兵”很明显感觉到高层管理者也不希望他们去挖掘，高层管理者没兴趣直接听取底层人员对阴暗的会计体系和脆弱的投资的看法。而据很多员工说，实际上危险信号随处可见。

例如2001年8月29日，安然能源服务部的经理玛格利特・塞科尼给人力资源部的负责人发了封电子邮件，陈述“能源服务部已得知虚报了自己部门的收益”，要求他们将这封邮件转发到董事会。然而，这封信一直没有发出去。类似的，当副总裁莎朗・沃特金斯――安然著名的告密者，站出来提供会计丑闻的证据时，总裁莱欲将她解职，法斯托还拿走她的电脑，企图直接开除她。

结论：伟大的领导者创建的文化的特征是：自由的观点碰撞，无偏见的交流和未过滤的对话――所有的一切目的都是用非凡的方法解决问题。而套用鲍威尔的名言，安然的员工不再向管理层反映问题是因为他们对管理层能帮助他们失去了信心或是认为管理层根本不关心他们。

3、“永远不要忽视细节。”

对鲍威尔而言，对细节的警惕、对战略的准备非常基本，他不同意那些高高在上的领导用自己的“宏伟见识”来代表别人的观念。好的领导者既非微观管理者也非强制型的暴君，他们代表自由，但同时，他们时刻让自己处于“知晓”的状态，拒绝和人们失去联系。一旦领导者离开了细节，他们就失去了与人们的联系，而失去联系了，他们的决策就会越来越陷入自我服务、无法执行的真空当中。这正是安然公司里发生的事。

安然的前高管和董事会成员以及它的合作者安达信和法律公司Vinson and EVKins，陷入了一场“谁知道得更少”的竞赛中，似乎大权在握的人中没有一个知道所有的事情。这些人或者仅仅在撒谎，或者完全违反了负责任的领导者的基本原则――他们不知道，他们没有与下层保持联系。而“失去联系”动摇了安然这样的没有建立在坚固领导原则上的组织的基础。“如果你不知道组织中的信息流动，”鲍威尔警告说，“你就不知道你的组织中发生了什么事。”

结论：没有领导者能够或必须知道每一个细节，但伟大的领导者会让自己处于与重要细节的联系中。在安然的案例中，2,300家分支机构、不平衡的资产负债表、上千万上亿美元隐藏的债务、极大夸张的收益和像水、宽带等非能源业务的大量投资，都是安然领导者应该了如指掌而他们却充耳不闻的重要细节。

4、“如果你的军队正经受寒冷，你也要一样，公司领导者应该深谙这点。而处于高位的领导者往往不很理解底层人的贡献和疾苦。”

对鲍威尔而言，“共同奉献”的原则是领导者的关键特征，而不仅仅因为它代表道德和得体。正如他所认为的，为能在可持续发展的基础上激励共同的创新和发展，“他们（员工、士兵）必须相信自己是团队，一个共同团队的一员，共同努力获得胜利。要实现真正的团队合作和团结，领导者必须关心团队的福利。

公正的观察家一致同意安然的高层管理者彻底、完全地违反了这一原则，尤其是股价下跌的时候。即使是在要向紧张的员工和机构投资者作出保证的时候，安然的29位管理者卖掉了近12亿美元的公司股票，而普通员工却被禁止卖股票。光2001年，高层就往自己口袋中收进6.8亿美元，莱自己就在2001年2月到10月，卖掉了7000万美元的股票。

这一切发生时，安然的内部员工像外部上百万的投资者一样炸开了锅，股票一年内从79美元跌到50美分。对像鲍威尔这样的领导而言，这种谋私利的行为是难以理解的，特别是团队、协作和相互信任变得越来越重要的时候。

结论：信任是领导者影响力和美誉的基础。信任会受很多因素影响，鲍威尔认为“无私、奉献和融入”是首要要求。伟大的领导者在好光景时乐于和团队成员共享财富，他们是那么的慷慨和高尚；困窘的情况最能体现领导者的勇气，伟大的领导者会共同分担财务危机。但相反我们经常读到的却是在面临危机的公司中员工被裁员或减薪，而高层却仍拿着丰厚的补贴。

5、“不要让自负靠近你，有朝一日你不在位了，自负也就没有了。”

好的领导者有健康的自我骄傲，他们会将这种健康的自我骄傲变为发生了改变时的资本。但一旦自我骄傲变为对自我地位的自负，问题就随之而来了，因为地位免不了会变，于是他们不是去关心组织资源而是更多地关注保护自己目前的“地位”。

例如20世纪90年代早期，鲍威尔看到环境面临巨变，苏联解体、华沙条约组织破裂、柏林墙倒塌等。“把军队当作公司看，”鲍威尔说，“我们的产品已过时了。我把推动军队进行新改革作为自己的使命，要与时代接轨，而不是保持40年前的水平。”于是，鲍威尔形成了关于一支更精简、敏捷和灵活、科技化的卓越军队的观点并开始推行。在当前的全球反恐战争中，他的想法被证明是具有先知先觉的。

安然的创新中有一方面是值得肯定的。最初，它的目标是要从一个传统的能源供应商转变为一个能交易任何商品和投资任何产业链的金融发电站。而另一方面，随着公司的成长，它的财务回报都是伪造的，业务模式越来越不稳固。也正是在这一点上，安然的高管们在位时都非常自负，他们的位置表面很光鲜，实际却是中空的。

在许多战略方法有缺陷的公司看来，困扰来自两方面，第一，它所做的任何事，尽管很有创造性，都是为了发展一种商业模式；第二，它们之所以这么做是为了提高股票价值。因此，商业模式就变得非常神圣，即使它只是一个虚的存在。领导者最大的恐惧是有人揭开帏幕的话，那么所有的一切――管理者的自傲、职位、荣誉和补贴全部都将成泡影，所以他们会花巨大的精力去维护这一切。于是逐渐的，创新和企业家精神就沦为了会计和财务作假的熟练手法。

结论：伟大的领导者使自傲与谦逊相结合，这就使得他们能在外界改变和现实不同时，不断地获取新职位。鲍威尔在职时经常建议他人：“深挖进去揪出那个古老的使命，迅速换上新使命然后接受训练以适应新使命。你根本无法适应一点点的真空。”

6、“做正确的事比做对自己有益的事更重要。不管代价有多高，永远做对的事。”

对鲍威尔而言，“做正确的事”是勇气和品质的核心，而勇气和品质又是领导者非常重要的特点。做正确的事意味着卓越的个人的一面旗，树立正确的榜样，言行一致，更重要的是体现直接和诚实。有道德感和讲信用是对领导者最重要的要求。这些无形的东西很难做到，但领导者身上表现出来时，人们就能知道；而当他们作出相反的表现时，比如谋私利、机会主义、推托责任、盲目自夸或不诚实，人们也能知道。对鲍威尔言，“做正确的事”当中“做”和“正确的事”一样重要。鲍威尔经常说“树立榜样”是领导者唯一最重要的角色，“领导者树立了榜样。无论是军队还是日常生活中，人们会沿着领导者的轨迹走路――不是领导者说的，而是他们做的。”

而安然公之于众的“尊敬、诚信、交流和卓越”的价值只被当作促销的形象工具。安然的高管们一次又一次地说一套做的另一套。当说谎和欺骗俨然成为安然公司的一股风气了，一部介绍安然新远见和价值的内部影片仍在说谎：“在安然，我们说到做到。”同时，很有技巧性地加上：“外面的社会竞争激烈，到处有人想抄近路。而在安然，这绝不允许。”

像很多今天的管理者，斯基林和他的团队将“创建股东价值”等同于做“正确的事”。对任何一位公司领导来讲，增加股东价值是既必要又令人尊敬的目标，但它只是做正确的事的结果。

毫不奇怪，公司的领导者们言行不一致，安然的员工和投资者对他们丧失了信任。然而荒谬的是，他们丧失对领导者的信任后却又仿效领导者，以收获短期的公司业绩和回报。同样毫不奇怪的是，安然股票跳水时，员工对公司不堪一击的忠诚表现得淋漓尽致，他们纷纷向媒体透露自己领导者的消息。而领导者还是保持一贯的做法，陷于法律托词、相互指责、出卖别人中。

结论：做正确的事是品质、诚信和勇气的标志。它是持续领导力的信任度和卓越表现的必要组成部分。一旦领导者不能做正确的事，追随者就会说风凉话。一旦风凉话占据统治地位了，领导者的信任度就会一落千丈，而追随者的忠诚、协作和才情将大受打击。

7、领导并不意味着地位、特权、头衔和金钱，它是责任。

鲍威尔经常指出一项任务的成败其最终责任在于领导者。真正的领导者勇于承担责任。他们深知他们最终要对组织目标和战略、文化和其中的价值、关键的决策和员工行为及组织进程负责。他们要建立正确的行动方案，鼓起希望和信心，保证正确的开端，嘉奖正确的人，明晰正确的标准和定义正确的价值。

在安然的全盛期，领导者当然愿意享受他们所在位置的额外补贴和特权。而事发后前主席莱不但没有承担起责任，反而报怨他实在不知道发生了什么事，不是他的错，他完全不知情，是其他人欺骗了他。

伟大的领导者将责任与使命与自己相结合。他们对全公司范围的挫折和错误负责，有建设性地动员人们努力去解决问题。在另一方面，他们让别人拥有全部的荣誉。1991年海湾战争胜利后，《美国新闻和世界报道》的编辑想把鲍威尔做成他们的封面人物。但令人奇怪的是，鲍威尔极力说服他们做沙漠风暴的指挥者施瓦茨科普夫。在安然，镜子折射出的是迥然不同的现象：高管包揽了胜利的成绩却拿失败责备员工。

结论：伟大的领导者不仅接受而且找到最终的责任，完全而且一点也不含糊。他们在事实面前绝不找借口。负责的领导者为成绩感到高兴，让团队成员分享荣耀和嘉奖。同样，负责任的领导者把挫折和错误归因于自己，然后着眼于解决问题和发掘新机会。他们真正做到杜鲁门总统曾说过的“推诿责任止于此”。

领导者的新模型

图1是从鲍威尔-安然对比中得出的领导者特征图，它象一座冰山，水下部分远远大于水上部分，冰山图中水平线上揭示的信息是对领导力的传统看法，所列出来的领导者特征和行为非常重要和必不可少，但如今它们已不充分了。而领导者的隐藏的基础位于表面之下，就象处于底部的庞大的冰山，庞大到足以“塑造或打破”一个组织。

现在，我们该关心表面下的特征了，这将对未来的领导形成更大的挑战，因为这些隐藏的特征需要更大的勇气去实现。鲍威尔说得很详细，领导者需要“道德的、身体的、脑力的和精神的勇气。”

那种勇气能学到吗？是否每个人都能学？从这些特征中能推断出什么样的行动步骤？如果我们意识不到它们的重要性会有什么样的长期后果呢？这些都是研究者和从业者需要迫切解决的问题。