立足在管理模式上下功夫

机场属地化改革后，多数地方机场都进行整合和重组，并成立机场集团公司。集团公司应如何整合资源、实现统一有效管理，发挥集团整合优势，使资源利用最大化、提高集团整体效益，是属地化后机场集团公司面临一个新挑战。

笔者近期参加省机场管理集团公司组织赴西南地区某机场集团有限公司考察学习，同时走访了该集团下属两个年旅客吞吐量在10-50万人次的支线机场。该机场集团在整合重组中就如何建立一套高效人力资源管控模式，摸索出一条新路：“配好硬件，优化软件”。他们认为机场的设施设备、维护技术及手段等是硬件，一定要配好、配到位；而管理理念、思路则是软件，应从管理上多下功夫，做到优化、高效，找准适合集团自身特点的管控模式，使资源配置更优化、提高资源的利用率。

该机场集团有限公司对省内支线机场重组中，特别在人力资源整合方面通过建立有效管控制度，使集团公司整体和下属支线机场逐步实现了盈利。就我们走访的这两个支线机场来看：一个旅客吞吐量约10万人次机场，员工107人，去年盈利约200万元左右。一个旅客吞吐量达45万人次机场，员工164人，去年盈利500万元左右。单从以上几个数字可以看到，在国内大多数中小机场处于亏损的情况下，这两个支线机场却能与众不同，成为赢利机场，他们员工总数仅为多数同类支线机场员工总数的一半左右。究其原因，还是得益于在管理模式上做足了功夫：一是集团有效人力资源管控模式的支持；二是对建立管理服务型机场探索与尝试，特别是结合中小机场管理运营特点、通过有效整合人力资源、控制人员增长，提高人力资源利用率。总结为两个方面：

一、集团公司层面的表现

第一，建立明确清晰的人力资源管控模式。

机场属地化改革之初成立省机场集团有限公司，下属仅两个支线机场。随着集团改革发展，2008年集团启动对省内10余家支线机场重组工作，重新梳理确定集团与下属支线机场的人力管控模式：集团定位于“明确方向、制订政策、支撑扶持”，而支线机场则专注于“执行与实施”。 他们认为明确清晰管理模式是关键，是重组和整合的基础。

定位与分工体现在：集团人力资源主体工作是“建机构、定编制、给目标、抓考核”，而支线机场人力资源工作重点是“重执行、控成本、出效益”，在集团总控政策范围内积极主动开展工作，提高人力资源利用率，最大限度实现业绩目标。集团至上而下目标一致、方向一致、管理思路一致，从而有效推动这一管控模式的实现。

至目前为止该集团已完成6家支线机场的组合。不仅在人力资源管控、在支线机场安全服务、生产经营、市场开拓等“软件”上，集团也加大指导和扶持力度，协助规范完善管理流程，提升管理水平，整体推动下属支线机场实现减亏或盈利。

第二，立足对集团人力资源管理宏观调控。

集团公司重点把握好宏观调控政策制订，关键是确定好支线机场的组织架构、人员编制，以此作为管理控制的基础。支线机场只要在集团公司“划定的范围内”，可充分发挥主观能动性，积极创新。集团公司在总体人力政策把握上，取得上下一致共识：随着高人工成本时代到来，人力成本成为企业经营管理最大成本，必须通过提高人力资源利用率达到节约人力成本、提高劳动生产率的目的。集团致力于让大家清晰去认识理解这一点，也是对各级管理人员用工管理的基本要求，是业绩考核的重要指标。在编制范围内集团公司不具体审核支线机场具体每个增减人情况，而是通过抓好对支线机场业绩考核一些关键指标（KPI）来实现对人员控制，如设定人均劳动生产率，人均保障架次等年度增长比例，并与员工工资总额、管理人员年薪相挂钩，以此推动支线机场自觉控制人员增长，甚至想方设法整合人力、减员增效，提高劳动生产率。这就是我们走访的这两个支线机场为何人员如此精减的根本原因。此外，一些相关配套政策如人力规划、员工招聘、管理人员考核、薪酬制度都基于这一基本思路，与此相吻合，从而推动集团下属各单位充分挖掘企业人力资源的软实力。

第三，促进集团人力资源共享，实现效率最大化。

在人力资源开发利用上，集团公司立足优势互补，努力促进人力资源共享并实现效率最大化。支线机场广告、商业资源由集团统一规划开发，依据集团枢纽机场优势，拉动业务量增长，甚至采取与支线机场捆绑销售的办法。广告、营销类专业人才不需要支线机场配备。在人力资源的合理利用上，将集团人力资源进行纵向和横向的整合，做到了优势互补，有效节约人力成本。绝大多数支线机场均存在人员技术力量薄弱、各类专业技术人员补给难等突出情况，我们走访的两个支线机场，由于生产增长机务维修人员非常缺乏。集团采取专业板块支持的人力政策，由集团枢纽机场机务人员支持支线机场生产需要。目前集团对一些专业技术岗位人员实现由集团纵向垂直化管理、统一调配使用的模式。有效解决了支线机场专业技术人员不足、技术提高不快、技术岗位人员招录困难等诸多难题。技术人员薪酬水平在集团层面统一，利用技术人员队伍的稳定，也让支线机场勿需负担这部分人工成本。专业技术人员全部直接由集团派遣，集团对技术人员培养走集团化之路，提供更多提升技术水平的机会，有效缓解支线机场专业技术人才不足及人力成本的压力。

二、支线机场的表现

第一，精减机构设置，强化执行力。

依靠集团人力资源政策支撑，支线机场的组织架构设置精简高效，突出必要职能，从而提高执行力和工作效率。在集团人力管控模式和KPI关键考核指标的推动下，支线机场会主动精减机构、控制人员增长，将精力投入生产经营，增强组织执行力和快速反应能力。支线机场组织架构设置总体概括为“3+4+X”模式，此模式在组合支线机场时复制使用。“3”即三个机关职能部门，“4”即四个生产运行保障部门，“X”即非航业务、经营项目。以该集团公司的两个支线机场组织机构为例，职能部门仅设综合办公室、计划财务部、安全质量部。四个生产部门为航务管理部、运输服务部、运行保障部、安检护卫部。作为“X”的非航业务，只有当其业务量、利润达到一定规模后才可独立设置。机构精简带来组织强执行力和快速反应能力，同时部门所涵盖的职责范围也加大，因此对人员的综合素质的要求提高，招录人员“门坎”也相应提高。如此精简机构的最终落脚点仍是高效配置人力资源，实现集团人力政策，提高人力资源利用效率。

第二，整合人力资源，提高劳动生产率。

两个支线机场员工总数仅为多数同类机场一半左右，他们是如何能保证生产？难道他们不认为人员配置相对宽松，对一线员工和管理人员都是件好事？人多当然好，员工不会很累，管理人员不会因如何合理调配人员绞尽脑汁。但是，集团对支线经营班子、管理人员业绩考核，不仅仅是运输生产业务量、安全服务等硬指标，更关键的是还有许多相应“软指标”如人均劳动生产率，人均保障架次、人均收益率等，要达成这些软指标，管理人员就必须去挖掘内部潜力，想办法创新用人思路，通过“软件”上下功夫、充分挖掘潜力实现人力资源利用效益最大化。

在人力资源整合上具体做法：1、实行“ 一人多岗、一专多能”，如消防人员兼飞机监护员。对有持证要求的岗位，通过制订相应奖励政策，鼓励员工加强学习，每多取得一个证书就奖励一次。2、推行业务社会化市场化。如清洁、搬运、贵宾服务等技术含量不高业务尽量社会化、市场化，控制人员增长，降低人工成本。目前涉及应急保障的医疗、消防也着手推进外包，由地方医院、消防部队负责相关业务，机场不再配备专职人员。3、从收入分配上调动员工积极性，员工理解拥护岗位人员尽量精减。“软指标”的考核，不仅关系管理人员业绩，也关系员工切身利益，即集团对员工工资收入的增长确定也与支线机场员工劳动生产率高低、人均保障架次等直接挂钩。

第三，处理好安全与成本、效益的平衡。

机构、人员精简，会不会带来安全管理上的问题？局方的安全检查有刚性标准，又是如何解决的？在考察学习中，我们就此关注问题与两个机场管理人员进行了交流。答案仍然还是在“软件”上下功夫。硬件配好、配到位是基础，软件上，一是抓好日常工作规范、操作流程监督检查；二是人员选配上一定是要求专业素质高；三是加强人员培训；四是加强与局方的沟通与交流，获得局方理解支持。中小机场由于航班间隙大，人员配备不可能完全按照大机场的标准，在一人多岗情况下，关键是要抓好每个工作环节的标准和每个员工工作质量是不是达标，有没有按规范做，因此他们十分注重日常的考核、培训和监管。这需要与局方交流沟通并逐步达成共识。局方在监察中除对硬性指标检查外，对于人员配备不仅关注数量多少，更多是关注员工实际的工作质量高低、操作规范是否按标准完成。安全保证需要投入，企业运营要求控制成本，这一矛盾通过他们在人力资源管理“软件”投入上寻求到了平衡。

三、对集团人力资源管理模式的思考

笔者所属的机场于2004年完成属地化改革，归属省机场管理集团公司。作为中小机场，均存在生产发展缓慢、经济效益不高、员工总体素质不高、专业技术人员缺少、人工成本偏高等困难和问题。该如何解决这些难题？笔者认为可借鉴考察学习的这家机场集团成功经验，建立符合自身实际的人力资源管控模式：

第一，集权与放权统一：集团重点是宏观调控，控机构与编制。在集团划定的范围内，给予下属支线机场一定自，有收有放，充分发挥各机场主观能动性。

第二，推行目标管理：建立与人力资源管理直接相关的指标体系，如人均劳动生产率、人均保障架次、每旅客人均收益等指标作为年度经营目标中重要数据指标，与考核结果相挂钩，促进劳动生产率提升。

第三，人力资源共享：对集团人力资源进行纵向和横向的整合，综合宏观调控集团人力资源，做到优势互补，有效节约人力成本，充分发挥集团整体人力资源优势，提高人力资源利用效率。

第四，考核激励政策：目标完成情况不仅与经营班子和各级管理人员业绩、晋升相挂钩，还要与员工年度收入直接挂钩，按年度目标管理中确定的关键绩效考核指标进行考核，并依据考核结果及时兑现奖励，使生产效率提高与员工切身利益紧密相关。

科技高度发展的今天，企业竞争更多是人员素质、管理水平等软实力的竞争，是企业竞争优势的真正体现。许多中小机场要实现盈利，还需要在软件上下功夫。要推进自身发展，应根据自身特点去创新管理模式、大胆进行探索与尝试。

（作者单位：揭阳潮汕机场公司人力资源部）