浅析施工单位财务管理风险控制

【摘 要】BOT项目是近年来政府为了吸引非官方资本加入基础设施建设的一种投融资方式，其运行的特征是：政府通过签订项目特许经营协议授予项目公司一定期限的特许经营权，将基础设施项日的建设和投产后一定时间内的经营权转让给该投资机构，由其自行筹集资金进行项目建设和经营，在特许经营期内非官方投资机构收回项目建设成本和取得合理利润，经营期满后将该基础设施移交给政府。

【关键词】施工单位 财务管理 风险控制

EPC的中文含义是对一个工程负责进行“设计、采购、施工”，与通常所说的工程总承包含义相似。

BOT（合伙人）+EPC是指某单位在与政府签订特许经营许可证时作为部分股东参与，同时作为总承包项目部承建项目的整体建设。

1.财务管理中存在的潜在风险

1.1不可预测性带来的风险

由于是一种新型的投资建设模式，在规划和管理上没有先例可循，没有现成的经验可以采用，没有管理规范可以参照，在实施的过程中只能摸索式前进，这就导致了整个项目风险的不可预测性。

1.2资金链断裂的风险

此种项目的建设资金区别于常规项目，来源于几种融资渠道相结合，所以建设资金不是一次注入项目公司的，而是分期注入，对于承建单位而言，如果在两次支付的衔接期，资金发生短缺，将导致材料供应中断和施工生产的暂时停滞，而BOT项目的未来收益是取决于完工后特许经营期内的资金流入，经营期是固定的，如果建设工期超出计划工期，意味着经营期无形中缩短，直接影响了未来收益的实现。

1.3成本控制的风险性

与常规项目相比，无变更索赔的空间，这就导致预计总收入是既定的，在收入既定的情况下，如若不能很好地进行成本控制，量入为出，极有可能在项目建设后期，出现总成本大于总收入的亏损情况发生。

1.4作为非控股合伙人的已完工未结算风险

在BOT（合伙人）+EPC模式下，承建单位虽有双重身份，但在项目公司只是作为合伙人参与，一般情况下非控股股东，在施工建设中，一样会存在已完工未结算或已计量未付款的风险，尤其是在项目的后期。

2.针对潜在风险的控制

在财务管理上，为了将潜在的风险影响降到最低程度，参与建设的项目可以在如下几大方面着手进行把握。

2.1合理制定资金预算，优化资金使用安排

资金预算贯穿于承建项目的始终，从项目筹建开始，由于BOT项目结构复杂，涉及各方关系较多，前期谈判往往需要经历一个较长的时期，这就导致了承接施工的项目往往在进场很长一段时间之后，都难以真正开工进入生产阶段，而前期的人员工资、日常开支等间接费用却在源源不断地发生；这就需要承建项目在整体形势上有个大概的预期估计，在人员配备和驻地建设上要有阶段性安排，在合理的前提下尽量压缩前期费用；项目建设中期，会随着生产的不断推进，大量的工程材料设备款项需要对外支付，如何合理地安排好资金预算支付比例，确保在资金衔接期生产不停滞，显得尤为重要，在所有的应付账款里，可以按照性质大概分为三个类别，按类别不同，进行不同的预算支付：一类是必须优先保证的款项，主要体现在政府强制性收费的项目：比如工地电费、电压设备的购置款、征地拆迁款、隧道所需用的炸药款等等，这些都是强制收费的项目，在预算时必须放在一类保障项；二类是比较有实力的大型合作单位款项，比如主材钢筋水泥地材等合作单位以及一些合作时间较长规模较大的外部协作队伍，这些单位往往由于资金实力较为雄厚，具备一定的垫资能力，能够在资金紧缺的时期，起到一定的缓冲作用，三类是工地必须的小型材料和规模较小的协作队伍，这些往往承当了一些量小但却必不可少的任务，但由于规模较小，承担风险能力较弱，比较谨慎，在资金短缺时，往往采取断货或者停工的方式，保障自己的权益，这些外部款项在预算时可以采取按账面金额约定一定比例的支付方式，以合同约定的方式，防止在关键时候由于停工断货导致的施工滞后。

2.2充分利用外部有偿资金，防止资金链断裂

在分期注入资金的衔接期，施工单位往往会面临着资金短缺导致施工停滞的情况发生，为了使计划工期能顺利完工，就需要充分利用外部资金在关键时候产生的作用，外部资金可以分为两类常见的，一种是上级单位的暂时性短期借款，为了缓解资金压力，有偿地短期使用上级单位的借款是可行的，以500万为例，按照银行短期贷款利息（六个月以内）年利率5.6%来计算，有偿使用500万借款一个月，产生的贷款利息是2.33万，增加财务费用2.33万，而此月所产生的产值形成的收入将是数以百万计的；第二种是利用合作银行的银行承兑汇票进行大型材料的采购，保证施工材料的不间断供应，主材的供应保证，很大程度上决定了生产的顺利进行。

2.3引入激励机制，提前实现经营期收益

基本此种模式的特殊性，收益的来源主要在于取得政府特许经营许可证之后的未来收益，而特许经营的期限是固定的，这就意味着经营期越长，收益越大，在保证安全质量的前提下，通过优化设计及施工方案，提高队伍及职工积极性使施工期提前完成，对于BOT的部分合伙人身份，可以提前实现收益，而对于EPC的承建单位身份，也可以节省很多间接费用，为了实现这一目标，建立合理科学的激励机制，是很必要的，激励机制可以从进度计划、成本控制、工程质量、安全文明施工、地方协调等几个方面着手，制定相应的基数和系数，按月考核，按月奖罚，全方面把握的前提下，有计划地实现经营期的提前到来。对各行政部门的考核可参照公式：部门考核奖金=20%岗薪*进度计划完成百分比+超额完成计划百分比*100*100+服务指导奖罚金额+日常工作奖罚金额+突出贡献奖罚金额。这样，可以通过全方面的激励机制，调动人员积极性，推起大干高潮，为提前结束施工期进入经营期奠定良好的基础。

2.4严把成本控制关 实现利润最大化

由于BOT的施工一般采用的是总承包的方式，跟常规项目相比，缺少了变更索赔等可以增加总收入的空间，这就要求施工单位必须量入为出，建立一个系统的成本控制体系。

成本的控制可以从两个方面进行着手，一是通过优化施工设计方案，直接降低一部分施工直接成本；二是管理过程中的各种费用类包括人机料以及间接费用的控制，这需要项目制定一个全面严谨的成本控制体系，在收入既定的前提下，最大程度地进行成本控制，实现利润最大化。

总而言之，BOT+EPC的模式，对于施工单位而言，既是机遇又是挑战，施工单位要通过不断摸索和总结，严格控制财务风险，把握模式特殊性，实现利润最大化。

（作者单位：中国交通建设股份有限公司；北京 100088）