经营管理型项目靠什么发展

摘要：随着全球经济一体化的发展趋势和我国国内的承包工程的激烈竞争，以及非洲落后的基层设施，这给我公司走出去，占有国际市场，做大做强，带来了发展的机遇。然而，异国的环境以及文化的差异，这注定给我公司的发展带来了一定的挑战。面对这多元素的挑战，我们必须不断强化内、外部管理，提高项目的适应力以及竞争力，方能在国际上发展。

关键词；经营；管理；协作队伍

中图分类号：C93文献标识码： A

1 引言

非洲大部分地区基础设施建设落后，目前恰似一些国家大兴土木的时期，这为一些跨国建筑工程公司的再发展提供了良好的机会。我公司目前在乌干达承建由Soroti到Dokolo主线长62.6km的沥青表面处治标段，底基层为红土砾料，基层为机轧碎石。由两家协作队伍完全分包，对承包商来说，属于经营管理型项目。

2 内部管理

内部管理是公司运营的核心力量，内部管理的科学化，外部工程上才能有序、良好进行。 因此内部管理主要从以下几个方面做起：

2.1工程部

在项目运作过程中，工程部积极与经营部、施工现场、试验室、测量组等进行交流与沟通，讨论控制施工质量的措施、研讨降低施工成本的方案和方法、商讨解决问题的最佳途径。项目经营部需要工程部提供的工程量，工程部积极提供相应可靠的资料和具体的解决方法；需要工程部复核的计量、变更文件，工程部积极配合，友好协作。施工现场需要工程部提供的技术方案、指导意见，工程部及时准确答复；施工现场反馈回来的施工问题，工程部认真记录，详细分析。试验室和测量组反馈回来的试验和测量数据，工程部仔细研究，对施工方案不断优化。在对协作队伍的管理上，工程部一方面提供及时准确的技术支持，积极指导，答疑解惑；另一方面对他们的工程质量、工程计量和结算等进行严格把关。

2.2经营部

2.2.1搞好工程计量支付，加强协作队伍的结算工作

2.2.2完善合同管理。加强合同管理是经营工作的重点，在工作中不断完善合同条款，严格执行会签和报批制度，规范合同管理，杜绝协作队伍先进场干活后签订合同，最后导致帐务不清而产生经济纠纷事件的发生。同时项目经营部对所有合同的执行进行全方位全过程的监督与管理。

2.2.3认真执行标后预算。要求项目认真执行标后预算，把费用分解到各部门，在执行过程中要及时总结，反馈意见。经营部认真核算实际发生单价与标后预算单价的差距，提高今后标后预算的编制质量，同时也对标后预算实行了动态管理。对已完工的项目认真核实全部成本，特别是清单细目的实际成本，做出相应的成本综合基价，作为今后编制标后预算的参考依据，同时通过对竣工项目实际成本分析、分解，确定项目管理费、临建费、安全生产费、现场文明施工费等四项费用的恰当比例，使其更为合理。

2.2.4实施三个招投标。对具备招投标条件的分项分部工程进行招标进场，材料、机械进行招标采购，择优选择合格协作队伍，从源头上保证工程质量、进度，并降低施工成本。

2.2.5认真开展经济活动分析。搞好经济活动分析是我们动态掌握成本的手段，是发现问题解决问题的重要途径。公司每年定期召开一次经济活动分析会，项目每月进行一次成本核算及盈亏分析。同时通过经济活动分析找出主控点，制定出相应的措施，使我们的经营成果离我们的预期值更进一步。

2.2.6抓好协作队伍管理。由于项目规模不断扩大，整合社会资源选好用好协作队伍尤为重要。公司建立合格协作队伍信息库，同时，在协作队伍合同中增加可操作的激励条款，体现“互惠互利”；

2.2.7加强业务学习。加强业务学习，体现了项目的良好风气，同时也为公司培养了下一匹人才。对刚毕业的学生，要采取导师制―即让老技术干部带着新学生，让理论和实际相结合在他们身上有深刻的体现；要求施工人员在施工之前，熟记施工规范，组织岗前培训和技术交底，定期技术交流，提高员工的综合素质。同时定期开展本部门和相关部门的技术交流，技术讨论，依次提高新人的综合的业务素质。

2.2.8检查、落实。各项制度出台以后，关键的任务就是落实。首先在制度上规范项目的经营工作，如何落实执行就成了关键。为了防止项目在执行过程中出现偏差，公司经营人员不定期到各项目巡视检查，发现问题及时纠正，对发现的问题当场指出，并以书面形式要求限期整改，使问题消灭在萌芽状态。

3 外部管理

项目的外部管理，对于纯经营的项目来说，主要体现在对协作队伍的管理。承包商和协作队伍之间的合作关系，如何能使我们承包的工程，通过协作队伍施工，达到承包商取得效益，同时也让协作队伍得到付出后的利益。

首先让我们仔细地分析一下协作队伍的诸多影响他和驱使他的要素：

3.1协作队伍的分类

对于协作队伍，从追求利益手段的角度来分析，一般分为两种：合规施工和违规施工。前者一般表现在队伍成员的品质和职业技术相对较高，组织管理水平也较科学化，施工工艺较为成熟，各种管理措施比较合理、到位，各个岗位人员齐全，不存在充数的现象。他们获取利益途径一般通过合同中的剩余利益和自身较高的管理水平和比较先进的施工工艺及新材料的采用（满足质量规范的，价钱相对低廉的）；后者是通过违规施工获取利益型，一般表现在：有一定投机性，这类队伍一般特点是质量意识淡薄，忽视或不了解、不知道国家相关法律法规，欠缺职业道德，他们获取利益是通过偷工减料，缩减工序，通过一些不正当手段钻项目经营管理的空子等，来获取高额利润。

总之，作为一支协作队伍，他的目标就只有一个--追求利益。因此我们须从他们追求利益的方式方法上，研究和管控他们。

3.2承包商与协作队伍之间的关系

承包商和协作队伍之间的关系，决定了双方的各自位置，把协作队伍放在什么位置，如何去管如何去理。承包商是工程项目的第一责任人，而协作队伍是我们的利益助手，是我们主要的生产力量，是我们利润的制造者。承包商通过协作队伍的施工来完成限期工程，履行合同，获取利益。协作队伍通过承包项目来追求他的利益。如此的关系造就承包商要：热情服务、严格管理。

3.3热情服务，严格管理

对于协作队伍，首先我们要从服务上下功夫，要从技术、管理、资金等方面及时给予帮助，给他们提供一个良好的施工环境，给他们一个合法追求利益的舞台。同时，我们又要在施工组织，质量控制，进度把握和安全文明施工上上严格要求他们，掌控他们的大方向，按照施工规范施工。

3.3.1精细化管理，在经营控制上下功夫，从合同开始。进厂后，项目部对所有合同项目进行施工图预算额和单价分析，对影响成本和创造超额利润的关键点进行分析、整理，作为实施过程中控制的依据，也是协作分包单价、自营施工成本的依据，从总体上把握住成本、经济效益关口，并在施工过程中严格把关。本着利益共享、风险共担、掌握主动、控制全局的原则拟定协作合同条款。在合同中，适度控制剩余利润，让他们既要看到“金子”在他们面前闪光，又要通过自己努力，保证质量，加快进度，才能够着悬在头顶的“金子”；对要引进的协作队伍进行仔细的跟踪调查，对他们的管理能力、技术实力、资金保证以及经营状况等方面进行详细的分析，确定给他们的工程量。如：乌干达Soroti-Dokolo项目引用的两家协作队伍。既要考虑他们能否适应异国的施工程序及施工能力，又要考虑他们对设备投入的数量。