新形势下提高工程项目总承包管理水平的认识与思考

摘 要：从可持续发展而言，大型建筑企业走总承包管理之路，有其必然性。本文结合本人多年管理实践经验，从管理的角度，详细阐述了总承包的概念、内涵和必要性，并从多方面对提高总承包管理的具体方法与措施进行系统论述和总结。

关键词：工程项目；总承包管理；分包管理；绩效评价

中图分类号：TU71

文献标识码：B

文章编号：1008-0422(2011)07-0120-03

1 引言

目前，我国经济正处于快速发展的阶段，建筑企业面对激烈市场竞争的同时也面临良好的发展机遇期。因此在新的形势下，从可持续发展而言，大型建筑企业走总承包管理之路，有其必然性，具体分析如下：

一是从建筑产业链分析。按目前国际建筑服务产业链来划分，建筑服务基本分为五个环节：计划、组织、设计、施工、管理。发达国家的建筑企业主要涉及计划、组织、设计、管理等环节，几乎不涉及施工环节：发展中国家的建筑企业则主要侧重于设计、施工、管理：而我们的企业则主要是在施工这个环节，但施工恰恰又是附加值最低的环节。如果要提升附加值，就需要增加在产业链中的环节，走高端市场，也就是说，搞总承包管理的企业，必须是一个智力密集型的企业。

二是从中国进入wTo来分析市场机会。在世贸框架下，各国建筑企业参与市场竞争的机会是均等的，但是，参与的力度与方式却是迥然不同。从服务贸易角度，依靠劳务与依靠知识相比，总承包管理最受世贸体系框架内各国家的青睐，市场机会也最多。

三是从业主的角度去分析，业主需要总承包管理。如果从完全市场竞争的角度去分析，业主更可能去选择一个具较高品牌价值的总承包公司去完成他的作品，这既是对提升业主的投资价值的尊重，也是总承包企业高知识含量、高附加值的吸引力所在。

2　总承包管理的具体内涵

关于总承包管理的释义，建设部于2005年8月1日的《国家标准：建设项目工程总承包管理规范GB／T 50358-2005)》中是这样描述的： “工程总承包(1ump-sum con―tracting)是工程总承包企业受业主委托，按照合同约定对工程建设项目的设计、采购、施工、试运行(竣工验收)等实行全过程或若干阶段的承包。通常工程总承包企业在总价合同条件下，对所承包工程的质量、安全、费用和进度负全责”。若从管理的职能流程上再作进一步的阐述，所谓总承包管理，就是项目管理班子利用其在管理、资金、技术、各类资源等方面的优势，运用制定管理标准、规范管理程序等适当的管理手段，通过契约管理、商务管理、信息流管理、技术管理、风险管理等管理途径，合理组织各类资源，对分包实行统一的指挥、协调、控制和监督，最终确保项目完成的一种管理活动。上述活动可以简单地用图1来表示。

但图1中提到的“总承包管理”还是一个宽泛的概念，自上世纪80年代末，国家对开展工程项目的总承包提出若干具体要求并批准开展试点工作以来，我们的总承包模式还是很丰富的，如OB(design―build)模式、EPC(enginee ring―p rocu rement―construction)PMC(project-management―con-struction)模式等等。因此，在具体地分解总承包管理各个环节之前，不妨先把总承包管理的模式分析一下。

3　总承包管理模式分析

现在的建筑市场上，业主的需求是决定总承包模式的一个重要因素，而一个企业的发展战略，则是决定总包模式的又一个重要因素。我们把OB、EPC、PMC等各种模式汇总起来，根据建筑服务产业链的阶段加以分类，则总承包管理可以基本分为三种形式：施工总承包管理、工程总承包管理、项目总承包管理。

3.1施工总承包管理

施工总承包管理模式是现在市场上最具普遍性的模式，它主要表现为在工程项目的施工阶段对业主总负责的一种项目管理，内容包括土建施工、机电设备安装、装饰等。

3.2工程总承包管理

工程总承包则是在施工总承包的基础上更进了一步。从事工程总承包的企业受业主委托，按照合同约定对工程项目的勘察、设计、采购、施工、试运行(竣工验收)等实行全过程或若干阶段的承包。简单地说，施工总承包管理加上设计等于工程总承包管理。

3.3项目总承包管理

项目总承包管理则是在工程总承包管理的基础上再作延伸，它主要指业主聘请有一定实力的工程公司代表业主对一个项目的全过程进行管理。在这种管理模式下，项目总承包管理商需要帮助业主在项目前期进行策划、可行性研究，在设计、采购、施工等各个环节实行有效的控制，保证项目的成功实施。应当说，项目总承包管理涵盖了建筑产业链的大部分，是一种最高形式的项目管理，当然它对于项目总承包管理实施者的要求也是相当高的。在我国市场上，对于政府投资的非经营性项目出现了的“代建制”，也可以说是一种项目总承包的雏形，它要求实施代建制的公司具有相当职业化、科学化的管理水平，同时也要具备相当的风险管理能力。

4 完善和提高总承包管理的几点认识与思考

在总承包管理分解中，总承包商是通过各种管理方式作用于各分包商的，笔者认为，各分包商本身也是属于资源类的，总包商可以通过契约管理、商务与资金管理、信息沟通、风险管理等来达到对各类资源的管理，其中很大一块就是对分包的管理，具体管理要点分析思考如下：

4.1突出总承包管理的资源管理

4.1.1关于资金资源与成本管理

资金管理是资源管理中的首要一环，也是收关的一环，是管理绩效的直接货币体现。因此，在整个总包管理过程中，需要把握好以下几点：一是资金的收取要及时。所以，对合同的理解、各类签证的收集、与业主及时的沟通都是需要随时把握的。尤其是遇到拖欠款，一定耍有理有节，不伤关系，又有成效；二是工程款的支付要在讲究诚信的基础上，严格控制；三是如果有带垫资情况，要制定明确的收取计划和责任人，及时收回资金；四是重视对履约保证金的管理，一俟收回条件具备，就要及时收回资金。而与资金管理密切相关的就是成本管理了，确切地说，资金管理在项目管理的过程中化身为成本管理。作为总承包商，应当以工程合同为依据，明确总承包管理界面、管理职责、权益分配，不断提高项目经济运行质量。在总承包管理过程中做到：发挥组织优势，增强对协作单位的沟通联系和对分包单位的控制能力，减轻成本压力；发挥控制优势，正确把握履约宽度，解决影响项目成本的难点，合理消化项目成本压力；发挥在项目管理中的主导优势，积极创造条件，协调各方关系，以调整和优化设计方案，增加项目的经济效益i发挥

综合优势，积极开展事前策划、事中控制和事后评估，提升深化设计、设备采购等能力，增强抗风险能力。

4.1.2关于人力资源管理

人力资源是总承包各类资源中的最重要资源，它主要通过三个方面来展开，一方面是总承包项目班子内部的人力资源管理；另一方面是对各类专业分包的外部的人力资源管理，尤其是劳务资源的管理；第三方面，作为高层次的总承包班子，特聘某方面的专家作咨询活动，则又涉及到对外部资源的管理。总承包内部的人力资源管理是主体部分，主要包含两项内容：一是根据工作分析结果制定各岗位工作说明书，明确各岗位的工作性质、任务和责任、工作活动的内容及相应权限、工作职责、上下级关系、任职资格说明，还可以包括工作环境等要素。二是根据各岗位的管理活动，作持续的绩效管理。即在绩效评价的基础上，不断完善各岗位的管理活动，以达到个体与整个项目班子绩效互动提高的目的。

作为总承包班子，还要对各专业的人力资源管理施加影响，特别是劳务资源管理，更应引起重视。因为分包劳务是整个项目工程的基础，作为一个优秀的总承包班子，不能孤立地仅靠自己的内部管理未完成整个项目的管理活动，只有把基础夯实，才能达到项目绩效提高的目的。

4.1.3关于材料与设备资源管理

材料与设备资源管理主要涉及到品质管理、价格管理、供应管理、库存管理等。关于品质管理，一般地可由企业的质量管理体系予以保障；价格管理直接涉及到商务谈判能力，特别是进口设备材料的采购，这需要有高素质的专门人才去承担，在这方面亟待补缺：三是供应管理，尤其是当大批量采购到来之时，就有物流管理、供应链管理的问题产生，需要未雨绸缪，筹划在先；四是库存管理。同样会涉及到物流管理与供应链管理问题，在这方面储备的人才，也将是创造效益的关键人才。

4.1.4关于信息资源管理

信息资源也是重要资源，在项目管理过程中，会有层出不穷的信息诞生，范围涉及到管理活动的每一个角落。因此，总承包项目需要开发运用项目信息管理系统，以改善和提升现场管理技术手段和生产组织方式，在有效整合各类信息的基础上，发挥最佳的效用。

4.2加强总承包管理的契约管理

契约管理是项目管理的核心活动，在一个完整的总承包管理过程中，最常遇到的有：与业主的契约、与各专业分包的契约、与材料设备供应商的契约等等。与业主的契约，比较严谨的是应用FIDIC条款。但就目前国内状况来说，大多数的总包单位会遇到业主不规范的行为，或附加各类苛刻条件，或违反招标规定任意压缩工期、压低造价等。

不管如何，总承包班子对于中标合同内容的理解是非常关键的。因此，有必要建立合同交底制度，就合同的主要内容、规定、管理程序、责任、工作范围等进行详细了解，这样，也为以后的索赔创造了空间。与分包的契约，范围要更广泛些，有各专业工种、设计方、劳务、材料设备供应商等等。在这种契约管理上，要注意对文本的分析，如主体是否得当、文字的严谨性、条款有没有遗漏等。为了达到管理契约的目的，可以寻求合同专业人士的指导或支持，也可以探索出台统一的分包合同示范文本。作为总承包班子，要高度重视契约管理的重要性，必须在项目上健全契约管理制度，对各种契约的审核、签定、履行、变更、终止等有系统的、规范的、科学的管理。在处理与业主和分包关系方面，要坚持合同的授权化、程序化、严谨化管理，杜绝管理的盲目性和随意性，要及时转移合同风险。在施工生产管理过程中，耍坚持施工管理过程就是合同履约过程的意识，不断提高项目的履约能力，提高项目班子的管理、控制、协调、服务水平，切实提高项目管理效益。总承包班子还要取得企业内部支持，让有关部门为项目履约提供必须的人力、信息、技术、设备管理等资源支撑，以确保项目的有效履约。

4.3把关总承包管理的技术管理

这里的技术管理，不是纯技术的攻关与应用，而是指总承包项目班子如何通过“技术管理”这一脉络，来达到对各专业在技术上实行管理的目的。

一是技术应用管理。它主要指各专业工种在本项目上应用的主要技术，作为总承包班子，应当在项目管理的过程中跟踪技术的进展情况，不断予以检查和反馈。尤其要关注高难技术及各类专项技术，以确保项目的顺利完成。

二是技术支撑管理。可以理解为项目上需要专门攻克的技术。一般在项目班子确定课题后正式立项，最好依托企业本部的技术中心，对课题进行专项攻关。

三是技术协调管理。主要是各专业工种技术之间的协调管理。这方面的“协调”之所以归为技术，主因是深化设计等本身属于技术范畴。而我们可以通过深化设计等来避免各工种在同时施工时的碰撞或重叠以达到优化施工的目的。

四是技术优化管理。重点突出项目班子如何通过技术方案的优化，来达到降本增效的目的。

五是技术成果管理。项目班子要善于抓住各类课题，及时予以总结，从施工实践不断上升为理论指导。要及时取得有关的成果，并努力取得相关技术的工法、专利等。

4.4完善总承包管理的商务管理

商务管理是总承包管理中的一项重点工作。在商务管理活动中，总包将直面业主、各分包、咨询等单位。因此。总包班子要抓好预先策划管理、过程管理和竣工商务管理等工作。作为预先策划管理，主要抓好针对业主、各分包的预算管理。在过程管理中，针对业主，主要抓签证、沟通等工作，并为后续的结算和索赔工作打好基础；针对各专业分包，要重视分包方提出的签证要求，及时沟通信息，为与分包的最终结算和反索赔工作早作准备。竣工商务管理则是最后一个环节，主要抓好结算、索赔等工作。在整个商务管理活动中，要经常与造价咨询单位保持沟通，为整个过程中预算、结算等工作的顺利进行开创良好条件。

4.5把握好总承包管理的风险管理

风险管理可分为以下六种情况：一是契约风险。如对总包合同的理解出现偏差，尤其是外文台同，更易出现理解差错：与分包的合同中，出现合同主体不一问题；与供应商的台同中出现供货不及时或价格变化等问题。二是资金风险。如业主出现拖欠款情况；与分包合作过程中，遇到迟付工程款的风险。三是当地政府、法规等环境风险主要有材料通涨风险；若是外币支付项目，会涉及汇率风险；还有政府临时管制的风险，如遇上非典、禽流感等重大自然灾害。四是人力资源风险。如项目本体的人员跳槽，因缺少专业知识管理陷入困境，项目的高级管理人员缺位；劳务不足或劳务人员的技能不足等。五是技术与安全风险。如项目上缺少必要的技术攻关能力；发生重大安全事故等。六是质量、品牌等公共危机，如贯标体系运行失常导致严重质量事故；发生重大环境影响事件，导致企业品牌受损等。

发生上述各类风险，有些是偶然事件或不

可抗力引起，有些可能是管理系统失常引起。因此，作为总承包管理，有必要采取相应措施以及时应变：一是建立必要的风险防范机制，制定必要的规章制度。二是认真开展必要的人员知识培训与技能培训。有些科目可以进行实战演练。三是建立风险专项帐户，积极参加各类保险，以度过难关。四是建立必要的社会公共关系网络，随时化解不必要的危机。五是设立预普系统，专门进行风险评估。六是向社会承担必要的责任，做社区友好型项目体。作为一个高端的总承包项目体，还可以设立信用管理职位，制定合理的信用管理政策，包括建立利益相关方信用档案、信用风险分析管理、提出有关的措施建议等，来合理规避风险。

5　做好总承包管理的绩效评价

当总承包管理的各项主要管理活动完成以后，应当对总包班子的管理绩效作评价，以利于在以后的管理中扬长避短，实现可持续发展。具体可从以下六个方面作缋效评价：

一是对人才的培养。通过总承包的管理过程，有力地促进了人力资源的发展，培养了相关的人才，涵盖经济、商务、各专业施工技术、财会、质量、综合管理等各方面。有些人是否能独当一面，有些是否已进入某领域的专家层面，有些是否成为领军人物等，是评判总包管理活动中人才培养是否成功的关键。

二是与客户关系管理的进展。业主包括：投资方老板、其下属的管理人员中的高层、基层人员等。评价的依据有：一为总包的管理流程是否符合以业主为中心的原则；二为是否建立数据库，分析业主特点，预测业主需求及发展趋势、信用记录；三为是否通过沟通，形成客户链，扩大市场份额。

三是衡量外包的发展状况。外包是总包的手足，对总包所管理的外包发展评价是必不可少的。这可以通过评判外包所有的工人技术成熟程度与技术等级、机械装备的发展程度、外包的获利程度与持续发展、项目的质量安全状况等指标未予以分析。

四是确认项目的最终利润。通过审计未确认项目的利润结果，是一个重要评价指标。还可以通过一定的经验数据获取，来比较出该项目班子的获利能力在本企业、本行业中的水平，并分析出其中原因。

五是社会认可程度。一个负责任的总包班子通过他们的管理活动来获得方方面面的认可，如通过质量、环境、职业健康安全三合一贯标体系的实施。来体现出对业主、社会、员工负责的精神。这是某个特定项目班子的品牌价值。我们可以通过第三方的满意度调查、政府与社区的评价、企业内部的评审等未完成。

六是影响公司战略发展的能力。一个项目总承包班子是企业实现各项目标的主要窗口，反过来，项目班子也会对公司的战略发展形成影响。通过对总包班子影响力的评价，进一步促进项目体的可持续发展，评判指标可以包括：对企业增强竞争优势的贡献能力、品牌延伸能力等等。

6　结语

综上所述，由于市场竞争的加剧，建筑工程项目也变得更加专业化，质量和服务水平的要求越来越高，对任何建筑企业都有增强竞争力、降低成本、提高利润的需求。同时专业化、国际化的趋势不可避免，这种趋势将使企业更加专注于提升核心竞争力，将更多使用外包的形式，利用更有效的资源，来提高企业总体实力和管理水平。以上是笔者在从事建筑企业和项目管理工作中，由自己经验和知识积累提出的对总包管理的一些看法，以期对同行有所借鉴和启发。

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