黄皞:为传承而革新

【前言】黄皞:为传承而革新由文秘帮小编整理而成，但愿对你的学习工作带来帮助。作为典型富二代，安徽森隆集团总裁黄皞“空降”家族企业已有五年之久，他积极引入欧美现代企业先进管理理念，不断加强企业内部管理创新和组织创新，完善法人治理制度，带领企业从传统住宅领域向文化地产、产业地产转型。 只是，在他看来，自己的一切革新最终都是为了...

高调、奢靡、自负，在仇富心态弥漫的世俗眼光中，富二代越来越脸谱化，甚至被一些公众乃至媒体贴上了“麻烦制造者”的标签。

然而在现实生活中，很多富二代并非如此。，

父辈荫佑的良好成长环境和欧美留学的教育经历往往使他们低调、谦逊、开放，其中一些人甚至成为中国家族企业接轨欧美企业的天然“使者”。

其实。世俗眼光的羡慕抑或嫉妒并不能改变富二代出国留学、回国接班的人生宿命。无论是“太子”还是“公主”，在打江山容易守江山难的窠臼里，这些因血缘关系而直接空降的“少东家”们不仅要面对公众、媒体的质疑，更要找到家族企业做大做强的传承之道。除了和普通的企业领导者一样面临诸多市场挑战外，他们还要面对第一代企业家的“垂帘听政”，面对创业元老们的集体审判，面对众多内部员工的“有色眼镜”。

“对我来说，最难的不是对外，不是如何带领企业转型、如何处理与政府关系；对我来说最难的是对内，是我们这种成长中的家族企业的体制、方式特别是思维模式的转变，这是最难的。”

作为典型富二代，安徽森隆集团总裁黄皞“空降”家族企业已有五年之久，他积极引入欧美现代企业先进管理理念，不断加强企业内部管理创新和组织创新，完善法人治理制度，带领企业从传统住宅领域向文化地产、产业地产转型。

只是，在他看来，自己的一切革新最终都是为了家族企业的传承。

对自己负责

10月1日上午，国庆长假的第一天，小城马鞍山一片喧闹。深绿的行道树之后，与马鞍山市委市政府一路之隔的森隆集团总部巍然耸立。

“我一到集团就被架得很高，真怕自己驾驭不了。”

面对《徽商》记者，英国留学，归国空降，一进入集团就担任“总裁”的黄皞整理了一下白衬衫。丝毫不介意自己的富二代身份。

黄皞告诉记者，与新希望集团刘永好的女儿刘畅、娃哈哈集团宗庆后之女宗馥莉一样，作为第一代企业家的独生子女，接班是必然的，不同的只是他们的接班道路。

新希望、娃哈哈都是大企业，刘畅、宗馥莉可以从企业额内部的基层岗位做起，在学习熟悉家族企业的基础上逐步成为接班人。

而像森隆这样规模不是很大的家族企业，作为董事长独子的黄皞根本不可能从一线岗位做起。只要他进入企业，就必然成为“一人之下万人之上”的“少东家”。

“我们企业规模不是很大，很多人从小就认识我，不可能从基层岗位做起。”

在黄皞心中，接过父亲手中的枪，扛起家族企业森隆集团的大旗不过是早晚之事。

尽管如此，在其接班家族企业的道路上，黄皞也曾经坚决地说“不”。

2004年，从英国雷丁大学毕业后，黄皞选择回国。

当时，父亲黄治平便要求他到家族企业接班，但黄皞并未“就范”。

“我决定不来企业就不来企业，父亲不会强求我的。”

顿一顿后，看上去文质彬彬的黄皞继续向记者展示其内心的强大与执着。“我这个人表面上看不是很强硬，但我对自己的决定还是很强硬的”。

黄皞分析，自己那时还是一个学生，资历、阅历和能力都不足以承担起引领家族企业发展的重任。“当时的情况，不回企业对自己好，对企业也好。”

那一年，回国后的黄皞家也没回，就直接拎着包裹行李去了北京，自己找房子、找工作。

这并不是黄皞第一次拒绝父亲的“恩惠”。

此前，在上海同济大学读书期间，父亲交给黄皞一张金卡，但是黄皞一般不用它。他甚至“固执”地认为卡里的钱是父亲的，自己花钱应该自力更生。他穿着一身学生装，骑着一辆自行车在校园穿梭。为了磨练自己，增长社会经验，黄皞利用课余时间勤工俭学，到饭店、商场打工。这些经历，使他看起来似乎更像是一个“屌丝”。但事后证明，这样的经历让他受益匪浅，让他从同济大学一毕业就被推荐到英国雷丁大学继续深造。

直奔北京的黄皞很快找到了一份看上去很好的工作，顺利进入央企——中国中元国际工程公司，即原来的机械部设计研究总院。

在这里，黄皞初露峥嵘，短短不到两年时间就从一个普通的科员干起，做到了外贸业务部总监，成为中元国际最年轻的中层干部之一。

直到今天，黄皞依然称自己运气好，并一再声称自己遇到了好的领导和同事，才能在很短时间内从一个普通员工成长为一名中层干部。

当然，他也笑称自己的心态很好，特别是家庭出身的原因使他在个人待遇方面从未斤斤计较过，反而在年终奖、旅游福利等方面尽最大努力为自己的团队争取。而这些人，都成了他以后的朋友，更在其以后的成长道路上给了他很大的帮助。

“因为我知道，我不会在院里待一辈子，这只是我人生的一个阶段。所以我很珍惜这样的经历，很珍惜这样的工作机会。当时，院里承接了多个国家对外援建项目，就组建了国际贸易部。或许是看中了我英国留学的背景，院领导让我牵头创立这个部门，并特定指定了退休返聘的老院长带着我一块搞。”

很快，黄皞不仅和老院长成了“忘年交”，还从这位“爷爷辈”的老领导身上学会了很多做人做事的道理。

在这个医疗、机场设计水平全国最高的设计院里，黄皞像海绵一样吸取各种各样的养分，不仅体会到了一个普通员工的心态，学会了如何做一名中层干部带一个部门，更学会了与领导和同事相处的艺术。

站起来自己倒杯水后，黄皞继续和记者攀谈着这个话题。

“做人也好，做企业也好，你要时时刻刻关注着身边的每一个人，这很重要。千万不要觉得哪一个人无关紧要，他很可能在你的成长过程中会起到很大的作用，只是你现在没有意识到。同时，做任何一件事情，要么不做，要做就给自己一个满意的答复，吊儿郎当对自己绝对没有好处……”

谈及那段日子，黄皞感慨良多。喝口水后，他又向记者补充道：

“每一份工作都是一份独特的经历和体验，人要对自己负责。”

空降总裁

2008年，年仅27岁的黄皞空降家族企业—森隆集团，担任总裁一职。

当时，其父黄治平一手创办的森隆集团已经走过了10多年的创业之路，逐步发展成一家涉及房地产开发、商贸经营、仓储运输、矿业开发、农业开发、汽车产业、金融投资等多领域的综合性民营集团公司。

作为森隆集团创始人，黄治平在马鞍山市乃至安徽省企业家中都颇有名望。这位当过知青、做过干部的企业家在20岁时就当上了乡长，下海之前曾官拜马鞍山市物资局副局长。

当时，作为集团核心企业的安徽森隆房地产开发集团有限公司，已成为当地具有较大品牌影响力和认知度的房地产开发企业，仅在2008年就计划一口气推出三大楼盘，涉及中心城区、郊区等多种类型。

随着企业规模扩大，管理上日渐力不从心的黄父就萌生了召回儿子管理家族企业的想法。

这一次，在北京发展顺风顺水的黄皞自觉服从了老爸的安排。

不想在其辞职时，单位领导却不愿意放人。

手把手把黄皞带起来的老院长不惜以身说法，语重心长地劝黄皞不要回家族企业上班。“不然你肯定后悔。这不仅会影响你的未来发展，甚至还可能影响到你们父子俩的关系。”

当时的黄皞对此还不完全理解，但五年家族企业的总裁当下来，“少东家”对老领导的那番言语已有了更深的体会。

“对我来说，最难的不是对外，不是如何带领企业转型、如何处理和政府关系；对我来说最难的是对内，是我们这种成长中的家族企业的体制、方式特别是思维模式的转变，这是最难的。”

黄皞表示，怎么协调好和董事长也就是爸爸的关系，如何处理与集团创业元老那些叔伯阿姨的关系，如何让你的转型创新被企业内部员工接受和拥护，怎么让他们慢慢地体会改变的价值和作用，至今依然萦绕在他的脑海中。

有了央企历练的经验之后，虽然作为总裁的身份空降集团，但黄皞却把自己放得很低，从不把自己当成“总裁”，更不去指手画脚。

“我不统管，就把自己当成一个部门经理，就负责一个事，踏踏实实地把一个事做好。”

那一年正是亚洲金融风暴的前夜，席卷全国各地的房地产热正在上演最后的疯狂，三盘齐发的森隆集团正迎来一个十分重要的发展阶段。

空降归来的黄皞梳理后发现营销是集团发展面临的大问题。

虽然从1996年森隆就开始耕耘马鞍山房地产市场，甚至还在巢湖、黄山等地推出过楼盘，但森隆地产的营销推广仍是一片空白，甚至连黄治平都认为不需要宣传。

“那时候，我爸还是守着酒香不怕巷子深的老观点，但市场环境已经发生变化，马鞍山好的房子已经涨到了六七干的价格，要让老百姓接受这个价格，就必须让他们对森隆地产品牌建立基础、建立认识，就必须加大宣传和推广力度。”

黄皞告诉记者，当时他就问老爸，“虽然马鞍山人都知森隆，但是光看你黄老板的面子能买几套呢？”

说完，黄皞会心一笑。此后，招兵买马，组建自己的营销团队，全面负责集团的房地产销售业务就成了“黄总裁”在森隆集团的第一枪。

随后，仅仅用了不到半年时间，2008年，黄皞就一手建立了森隆的营销推广团队，通过加大宣传和概念营销，进一步提升了森隆地产的品牌影响力，使其成为马鞍山家喻户晓的品牌。到三大楼盘同日开盘时，森隆地产一度出现消费者连夜排队买房的盛况。

甚至在金融危机爆发的当年冬天，三个楼盘总建筑面积只有20万平方米的森隆地产依然可以每月销售十几套房子，创下了马鞍山同期最好的销量。

“当时，我们开创了马鞍山房地产宣传营销的很多先河，比如第一个把集团品牌加在楼盘名称前，比如三大楼盘同时推出，比如楼王楼后的概念……”

5年时间转瞬即逝，但第一枪的辉煌战绩黄皞依然津津乐道。

即便用今天的眼光来审视，黄皞的第一枪也打得很漂亮，这使其不仅赢得父亲的认可，更赢得了和父亲一起创业的集团元老们的认可。

小试牛刀后，黄皞开始更大胆地用自己的理念和模式去改造家族企业，并希望藉此在转型创新中更好更快地发展，但困难和挑战随之而至。

改变的价值

此前在英国留学的经历和央企的历练让黄皞逐渐形成了自己的经营理念和管理模式。

是以，在回归家族企业之前他已经对家族企业的经营理念和管理思维有了充分的心理准备，早就知道中国中小型家族企业的管理体系、模式、思维不可能像西方现代企业一样严谨，也不可能像央企一样完备。但真正进入后，黄皞对集团的管理体系、模式、思维仍不能处之泰然。

黄皞认为，改革势在必行。

但这一次，既是董事长又是爸爸的黄治平却成了他最强势的反对者。这背后，除了两代人之间的价值观差异、处事方法不同以及代沟问题之外，两人对家族企业管理理念和模式的交锋尤为突出。

《福布斯》杂志最新的2013年“中国现代家族企业调查报告”显示，多数中国家族企业同时面临交接班与产业转型两大挑战，目前国内仅有66家A股上市家族企业完成了二代接班，还不到总数的10%，且二代接管的家族企业经营业绩普遍不如一代掌权的企业。家族企业传承之艰难由此可见。

做事一贯追求完美的黄皞决定从最基本的工作时间启动集团的管理变革。

“在我回来之前，森隆一直是每周工作六天，既不合理也不人性。我就问老爸，你让人家周六来上班干什么，政府机构都不上班，你占用他们一天时间又能干什么？这不仅不能创造效益，还要增加空调、照明等行政成本支出。”

就这样，黄皞让森隆集团迈入每周40小时的工作制行列，受到了员工们的普遍欢迎。

同时，如何处理与公司创业元老们的关系也一直是黄皞思考的重点。

他认为，这些元老不仅为集团的发展立下了汗马功劳，更是看着自己长大的叔伯阿姨，所以不仅要在感情上尊重他们，更要通过提高待遇、改革报销制度等方面给他们更多的关怀。

“我在工作上从不对这些元老发号施令。我爸可以，但我不行。我都是以商量、请示的口吻让他们开展工作。而且，也是我说服了父亲给副总们配备车辆。以前，爸爸总是说，‘他们要办什么事，叫行政派车就可以了，再说马鞍山能有多大？但我觉得，你既然给人家这样的位置，就应该给他们相应的地位和身份体现，这不仅仅是对他们的认可和尊重，更是对集团形象的宣传和维护。人家说森隆集团的副总开会是打的或骑自行车去的，这也不像呀。”

凭着良好的平衡之道，黄皞对集团从“人治向法治”转变做了大量的基础制度建设，虽偶有波折，但进展总体上也算顺利。

只是随着在集团改革工作的深入，父子之间在管理模式和理念上的冲突日益尖锐起来。大到职业经理人的任用，小到开会布置工作，父子两人都曾观点不同。

作为第一代企业家，黄治平执着强势，做事一贯雷厉风行，其创业者的思维逻辑根深蒂固，恨不得企业的任何事情都亲力亲为，以至于涉及房地产开发、商贸经营、仓储运输、矿业开发、农业开发、汽车产业、金融投资等多领域的综合性民营集团公司一直是黄家的独资企业。

在集团内部，黄治平非常强势，他曾告诉黄皞，“在森隆集团，只有姓黄的可以命令。”

但留洋回来的黄皞却总感觉森隆集团做了十几年项目，依旧是那帮人，管理还是老样子，模式也一成不变。他试图让森隆这个民营企业变得更加强大，变得更有生命力。

“翅膀硬了的”黄皞进一步大胆地按照自己的规划革新森隆集团。

首先，他把集团的工作重心从马鞍山转向南京、浙江嘉善等地，并带领企业从传统住宅领域向文化地产、产业地产转型，相继推出了南京“中国盒子·汤城汇”、浙江嘉善国际信息产业园等项目。

再次，他以会议为突破口改变了集团的决策机制。

以前森隆集团开会，黄治平喜欢先讲话，先定调子。黄皞就多次建言身为董事长的父亲，“开会你不能先讲，不能先定调子。你先定调子了，那下面的人还有什么可说的？开会应该听他们先说，等他们把事情汇报完，把他们的想法意见汇报完，你再判断决策，这才是你的工作。如果上来就说怎么做、怎么做，那还开会干什么？直接打电话布置就可以了。”

随后，细心的员工发现森隆的会议模式逐渐发生了变化。紧接着，黄皞借新建项目的契机，在企业管理中完善法人制度，引入合作伙伴和职业经理人，在充分授权、合理监管的基础上让职业经理人团队大胆管理经营。

与前两条逐渐通过的变革不同，在是否引入职业经理人与合作伙伴的问题上，父子俩正面交锋得很激烈。

黄治平老是要求黄皞，“你要多去工地看看，要看应不应该用这块砖，该不该用这种涂料，要看他们有没有多花钱……”

但黄皞却关注集团发展的重心要不要从马鞍山地区走出去，要不要向文化地产、产业地产等新领域进军。于是，黄皞婉转地告诉父亲：

“这不是一个企业老板要关注的问题。第一你没有足够的精力，你会很累；第二如果这样，下面的人干什么？你花十几二十万请他们来干什么？请人家来就要信任人家，再说，集团那么多项目，那么多工地，那么多具体事务，如果什么事都我们定，就我们父子俩，那我们累死也完不成。”

道理貌似简单，黄治平却不为所动。有时候，老爷子甚至为这些问题在“业余”时间与儿子交流。为了不影响父子感情，黄皞则委婉却坚定地告诉父亲，“工作上的问题不要带回家里”。

不过，对于父亲的强势和执着，黄皞也有自己的理解。

“我们对企业的感情和认知不一样，父亲对企业的感情可能更深一些，他认为这是自己的企业，就像自己的孩子一样什么都好，而且马鞍山人都知道，所以认识可能更感性一些。”

黄皞告诉记者，他对企业的认识可能更客观一些。

“客观上看，森隆是完成了一定程度的原始积累，取得了一定的知名度，但对房地产企业而言，这远远不够。而且，即便放在马鞍山，森隆的规模也不算很大，在安徽、在全国就更不算大企业了。”

骨子流淌着父亲执着强势基因的黄皞想出了“农村包围城市”的迂回战略，试图通过南京、浙江等具体项目上职业经理人团队的引入来影响集团的经营与管理。

素来强势的黄治平则坚持着集团必须是黄家独资的红线。但对儿子的新项目，黄治平表现得颇为赞赏，以至于在外面吃饭时，这位情感从不轻易外露的企业强人会不自觉地引用儿子的话。

有趣的是，父子二人虽然在工作上常常谁也不能说服谁，但生活中却父子情深，黄皞的办公室里摆满了黄治平淘来的奇石、书画等各种宝贝。黄皞总是向客人们炫耀，“这些都是我爸‘不要’的，最后都放我这儿了。”

“目前，我们的山东项目、南京项目、嘉善项目，都全部引入了职业经理人制度，我都给他们权力，但我有制度监管，有考核，还有特定岗位监管。但现在职业经理人制度还只能在项目实施，暂时还不能在集团实施。”

采访结束时，耸耸肩膀后，摊开双手的黄皞略带遗憾地表示，家族企业中根深蒂固的东西一时半会改不了。

“但我还是要示范给集团看，还是要通过一点一滴的具体改变，让董事长、创业元老和集团员工们逐渐认识到改变的价值。”