伯克利加州大学内部管理特点及其启示

[摘要]伯克利加州大学（也称加州大学伯克利分校）的内部管理特点可归结为三个方面：自由、自主、自律。具体表现为：重视教授的力量，坚持学术民主，鼓励学生自治；宽松和谐的外部环境、以院系为主导的管理模式、教授参与的决策机制；杰出的“掌门人”及其表率作用、校长间明确的分工、完善且灵活的规章制度、健全的大学“自我监督”机制。在我国实施“高等教育质量工程”、“大学去行政化”的大背景下，我国高校内部管理应做到：高校领导树立“自由、自主、自律”的内在性的规范意识；权力重心下移，赋予院、系更多的自；重视教授的力量，赋予教授会相应的学术权力，加强研究所（中心）的建设；建立健全规章制度，建立科学、灵活的评价体系。

[关键词]伯克利加州大学 高校内部管理 自由 自主 自律

[中图分类号]G640 [文献标识码]A [文章编号]1005-5843（2013）04-0147-04

[作者简介]李斌琴，嘉应学院教育科学学院讲师（广东梅州 514015）

《美国新闻与世界报导》曾对美国的高等学校做过一次比较全面的调查，结果表明伯克利加州大学在教学、师资、科学研究、学生素质等方面的综合考核指标，名列全美第五。作为美国大学中除财力雄厚的私立大学之外，师资最精良、教学科研成绩最卓著的大学之一的伯克利加州大学，其内部管理有很多值得美国其他大学和我国大学学习的地方。了解伯克利加州大学的内部管理方式和管理特点，在我国实施“高等教育质量工程”、“大学去行政化”的大背景下，其重要意义更加凸显。

一、伯克利加州大学内部管理特点

（一）自由的校园文化

在描述为什么伯克利加州大学成为世界一流大学的原因时，盖格教授认为主要有三个方面的因素，其中放在首位的就是伯克利加州大学整个校园充满着“学术卓越”的承诺。学术的自由争论和探索不仅表现在教授们的科学研究中，也表现在学校对学者的评价中，还表现在学生们对各种社会问题的关心程度上。

1.坚持学术民主

形式之一：建立研究所（中心）。伯克利加州大学根据科研人员和教师向基金会或政府申请的科研项目的性质和学术发展的可持续性建立研究所（中心）。和我国不同的是，这些研究中心大多数是以实体的形式存在，或设在院系里，或独立于院系，研究人员的构成也是多样，既有本校的教授、研究所（中心）雇佣的专职研究人员，也有访问学者。教授们在这样的研究集体中能享受到更多的学术自由，充分发挥各自的作用。

形式之二：教授俱乐部（Faculty club）。这是学校领导和教授探讨学校发展过程中共同关心的话题、导师了解学生研究进展情况以及进行各种非正式讨论的重要场所。很多相关活动往往是在就餐过程中进行的，如果出现不同意见时，校长很重视借此渠道和教授们进行更好的沟通和协商，使教授们更好地发挥对学校学术决策的参谋作用。

形式之三：灵活的用人机制和评价标准。伯克利加州大学坚持学术民主，鼓励年轻教师自己去开创新的研究领域，要求新教师不参与著名教授主持的没有实际合作关系的科研，不搞论资排辈，不用名声、权威压人。对于教授的引进和评价，伯克利加州大学也不拘泥于一刀切的形式，充分争取最具潜力的人才。伯克利加州大学在人才聘用中还有很多打破常规的案例，如D.McFadden（迈克费登）教授就仅凭一篇文章获得加州大学终身教职，而若干年后（2000年）他成了诺贝尔经济学奖获得者。

2.鼓励学生自治

鼓励学生自立自治，充分开展各种活动，让学生通过自治会的形式参与学校管理，这是伯克利加州大学的重要特点之一，是伯克利加州大学自由而多元的文化的重要体现，有利于活跃学生的思想，激发学生关心身边乃至社会的各种问题。如校长斯普劳尔在其任期内就曾大力提倡学生和教员自治。惠勒在其主政时期，也因势利导，成功地利用加州大学1887年成立的学生自治团体，发起了学生自行管理的“高年级学生作用”活动。现如今，学生自治会已经成了伯克利加州大学的三大组织之一。

（二）自主治校，分权管理

通过对美国研究型大学管理特征的分析，伯顿・R・克拉克和T・尤恩（Clark and Youn）提出了大学管理权力的六个层次：系、院、大学、大学系统、州政府和地区协会，当然，间接联系的还有联邦政府和其他相关机构。伯克利加州大学坚持实行分权管理，校一级很注重向中下层授权，使院、系一级能够自主处理相关事务，鼓励教授参与学校决策，调动各方面力量的积极性。要了解伯克利加州大学（即前述权力六层次说中的第三个层次）的内部管理结构和权力分配，有必要先从加州大学系统（即权力六层次说中的第四个层次）谈起。

1.宽松和谐的外部环境

加州大学系统实行分层管理体制，上对州政府和州议会负责，下对九个分校实行统一管理。大学系统总校长（president）掌握实际行政职权，指定大学系统副校长（vice president）人选，并分别组成各自的办公室，行使日常行政管理职能。“加州大学理事会”（the Board of Regents）是以伯克利分校为首的巨型大学系统――加州大学系统的最高权力机构，但是理事会并不具体干涉各分校内部的具体事务。恰恰相反，正是由于大学系统的存在，分校长不必与州政府直接打交道，因此，大学系统的存在实际上起到了挡箭牌的作用，既可以避免政府直接干涉大学内部的事务，又在政府和大学间架起了沟通的桥梁。在整个加州大学发展的历史过程中，尤其值得一提的是，1958年科尔就任加州大学系统总校长，加州大学真正地实现了权力下放，把应该属于分校的权力下放给分校，但当时大学的财权（主要指州政府拨款部分）仍然留在总校。到1980年后，由于州政府拨款所占的比例越来越小，大学经费使用权就从大学系统下放到分校，甚至从分校下放到院系，使分校长和院系主任与大学校长一样都面临经费的问题，从而都积极寻找财源。正是这种经费使用权的下放，促成了大学办学经费多元化，又进一步促进了美国大学办学体制的多样化。可见，加州大学系统这种民主宽松的气氛为伯克利加州大学内部的自主管理创造了有利条件。

2.以院、系为主导的管理模式

秉承加州大学系统的民主作风，伯克利加州大学内部也实行分权管理。分校的第二层次管理机构，如学院、研究所（中心）、实验室，都设院长、主任等对行政事务实行管理，并享有最后裁决权。院之下通常又分系科，并设系主任、新学科协调人、跨系科组织负责人等。虽然目前由于各种各样的研究中心的独立性在一定程度上打破了系、院、大学的管理层次结构，改变了大学内部的学术层次结构，但是从大学的教学和学术发展普遍性上看，起主导作用的学术基层组织仍然是系和院。“在美国的研究型大学中，经常会听到‘最有权威的院长’（the most powerful deans）的说法，尤其是专业学院，如法学院，商学院和医学院的院长们，其学术权力与行政权力非常大，他们所领导的集体也常常给人一种独立王国的印象”。伯克利加州大学也不例外。在伯克利加州大学，院长可以全权代表校长对学院的科研、教学、人事聘用、招生和募捐等各项工作进行统筹和安排。这样，学校方面的授权在现实中可以真正得到落实，而院、系在实际工作中又可以“依法”真正自主行使相关权力，他们不仅是执行的对象，还是决策的主体。

3.教授参与决策的机制

“教授就是大学”，伯克利加州大学把教师和科研人员纳入大学决策主体之中。在校一级层面上，有由教授或教授为主的学术人员组成的评议会，在学院层面一脉相承地存在各学院教授会。由各种委员会构成的教授会（评议会）和校长领导下的行政体系分别代表着该大学的两种权力：学术权力和行政权力。教授会在学校决策和管理中拥有相当大的权利，教授会与校长形成各自的意见，并通过不断协商达成共识。而且，“在伯克利加州大学，对于教授会制定的学术方针、规划及聘评政策等，行政机构中的校长只有3%的否决权”。这样既体现了学术自由，又避免了大学决策偏离学术发展的规律。

伯克利加州大学充分发挥教授会的力量，教授会下设的10～12个常设或临时性的专门委员会代表全体专任教师对学校的大政方针进行审议，并提出教师对学校建设的基本主张，在学术政策的制定中扮演着重要角色。诸如系的教学方面的改革、学位的基本要求等均由系务会决定，每一位教师都有权在会上投标。为解决敏感性问题而设立的系执行委员会由系里已取得终身教职的正副教授所组成，对系的财政分配、使用有控制与调配权。最重要的是，系里招聘教授以及教师晋升和取得终身教职资格，都必须首先得到系执行委员会的同意。由于教授有职有权，他们对学生利益特别关心，对学院的名气尤为重视，对教学质量要求也十分严格。

（三）自律律人，规约特权

伯克利加州大学内部管理的自律不仅体现在学校领导者以身示范，自我监督的高尚职业情操上，也表现在学校完善的规章制度上。

1.杰出的“掌门人”及其表率作用

伯克利加州大学的历任校长都是声名卓著、才能出众的掌舵者，如吉尔曼、惠勒、斯普劳尔、克拉克・科尔、田长霖等，他们以大学的兴旺发达为已任，明白一个大学的好坏决定于其教授阵容的强弱，因此，很重视人才，讲求人才管理的艺术性。从伯克利加州大学院、系所享有的自及让教授参与决策的管理模式中也可以看出历任校长都很讲求调控的艺术，注重挖掘人们内在的潜能和自我调控的意识，将学校决策意图通过院、系机构有效地渗透到下层，而不是直接下达命令，使得高校内部的相关群体能够自觉、自愿、有效率地完成任务。

2.校长间分工明确

由于加州大学各分校不设立理事会，因此，各分校的行政事务主要由校长和副校长进行分工管理。分校校长由加州大学理事会任命，副校长经既定程序严格考评后由分校校长任命。伯克利分校现任校长一名，副校长七名。校长总理一切行政性校务，负责教学科研管理。校长办公室设两名校长助理，分别负责法律与人事事务。多名副校长分工明确，实施条块管理，职责分别是：协助校长总司一切；总司商业和行政事务；总司资金项目；总司学术研究；总司资源计划和预算；总司本科生事务；总司大学间关系。权责明确是规范管理、更好地按程序办事的前提，也便于更好地进行自我约束。

3.完善且灵活的规章制度

科学的制度是大学实现管理科学化、规范化和透明化的保障，也是高校内部相关群体由“他律”转向“自律”最基本的前提。在伯克利加州大学，凡涉及大学工作的各个方面，如学校和专业评估，校长遴选、经费筹措和使用，教师聘任、考核、晋升，学生入学和管理、学位授予及实验室建设等，均有明确、可行的规章制度作为管理的法律依据。比如，“对于大学教授会中各种委员会的换届、任命方式和教授会成员权利和义务，大学教授章程都有明确规定”。但在实际工作中，管理者们并非绝对拘泥于制度，往往会根据实际情况灵活变通，特别是在人才引进环节。如仅凭一篇文章却获得终身教职的D・迈克费登（McFadden）教授即为明证。因为伯克利加州大学的领导者明白，大学的价值并非仅靠制定出一些明文条款就能实现，最主要的是大学规范必须为学校内部相关群体所接受、内化，并将“外在我”（靠他律的力量）与“内在我”（靠自律的力量）结合起来才能起作用。

4.健全的大学“自我监督”机制

这是确保学校管理效果和教育质量的重要因素之一。在自我监督的具体措施中，伯克利加州大学采取了不定期课程评估、教授加薪评估、学术项目评估、定期院系评估等形式。不定期课程评估主要是由系或教授会中相关的委员会组织实施的针对本科生课程质量进行的评估，通常采取“学生评估制”。在伯克利加州大学，每位博士生在毕业离校前都要填写一张匿名调查表，对院系乃至学校的教学情况进行评价。教授加薪评估则由院系组织或者同行评议，用以检测教授的学术能力，及对教学、科研和院系工作的贡献。学术项目评估由分校内的教授会组织进行的，以帮助院和系的教授增强开展新项目的可能性，提高在研项目质量。定期院系评估是一种综合实力的评估，以院系自我评估为基础，以认识自身的成功因素，发现存在的问题，找出与其他同类大学院系间的差距。总之，伯克利加州大学通过建立健全大学的“自我监督”（self―regulation）机制，对管理目标实行程度控制和管理有效性分析，总结成功经验，能够及时发现问题、解决问题。

二、几点启示

（一）高校领导要树立“自由、自主、自律”的内在性规范意识

伯克利加州大学的内部管理中的自由、自主、自律特点，恰恰是目前我国高校内部管理最为缺失的。规章制度的建设很有必要，是一所高校内部管理能够科学化、规范化的前提，但是规章制度毕竟还是一种外在的力量和外在的规范。规章制度怎么执行，执行的效果如何，还需要高校领导者具有“自由、自主、自律”的管理理念、规范意识和将其真正落到实处的决心。高校领导者要将“自由、自主、自律”内化为自己的执政信条，用这种内在性规范（自由、自主、自律）去指引外在规范（规章制度）的落实，以确保高校内部管理能符合高等教育规律，逐步实现高校内部管理的科学化。

（二）权力重心下移，赋予院、系更多的自

在伯克利加州大学，校长虽然总理一切行政校务和教学科研管理事项，但是只限于宏观把握，许多具体权力甚至包括人事、财政权都完全下放到院、系层面。我国进行校――院――系三级管理体制的改革已有些年头，但是权力过于集中在校一级的问题并没有得到根本改观，尤其是在对学院发展至关重要的经费使用及人事聘任等方面更是如此。有的学院甚至于自主创收也要上交校一级而无权自行分配。有学者对原国家教委直属高校实行学院制的有关情况进行过问卷调查，结果显示，目前重点大学全面推行学院制最迫切需要解决的问题就是理顺校、院、系三级的责、权、利的关系，赋予学院较大的权力。目前中国高校内部管理的现实问题是如何分权，而不是要不要分权。因此，要实现高校内部管理的科学有序，高校领导者有必要保留学校重要事项的决策权和重要人事的任免权，但是必须缩小校长权力范围，将原先校一级中观层次以上的计划、决策和领导权下放给学院，让院、系在教学、科研、经费、人事、学生管理及对外交流合作和服务等方面享有真正的自。

（三）重视教授的力量，授予教授会相应的学术权

大学是以学科专业为骨架的学术组织，教授们往往以其深厚的学术造诣树立自己的权威，理应授予教授们对等的学术权力。但是长期以来，受我国高等教育管理体制的影响，我们习惯于用行政权力干预甚至包揽学术事务，忽视教授的力量。如目前中国很多高校的“教授会”都只是一个“花瓶”，教授们的意见难以上升为决策；有些高校的学术委员会及专业委员会成员多为二级行政权力的代表，如院长、系主任及职能部门的负责人，而更多的、真正的学术权威则少有进入，结果是学术问题都由行政思维来解决。因此，中国高校在坚持“党委领导下的校长负责制”的同时，应该由有声望的教授、专家组成“教授会”、“学术委员会”，并真正赋予相应的学术权力，进而有效管理大学的教学、科研等学术性事务。

（四）加强研究所（中心）的建设

如前所述，各种各样研究所（中心）的建立已成了伯克利加州大学学术组织结构的重要组成部分，这些研究中心和研究所并不是根据领导的意志通过行政手段硬性组建到一起的，更不是“因人设岗”，为了给某人设“领导”位置而建立的。而我国大学中一些以虚体形式建立的研究中心或研究所因缺乏经费，能够稳健运作的并不多。如何促进这些中心的学术研究，让他们真正能够对学校的发展、改革起到咨询、参谋作用，让学者们享有更多的学术自由，是目前中国大学管理中应给予更多关注的地方。

（五）建立健全规章制度

制度是一所高校办学理念的外在形式，规章制度的建设对高校内部管理的重要性是毋庸置疑的。但目前中国大学内部管理制度还不够健全，很多高校至今没有自己的学校章程，对党、政领导班子间的职、责、权规定不够明确和具体，没有严格的议事规则和议事程序，按程序办事的观念较薄弱，甚至“人治”大于“法治”。面对学术抄袭、渎职、失职、经济违规等问题，学校在进行处理时面临着“无法可依”的尴尬局面。职员定级标准与晋级办法不科学，存在论资排辈的问题等。到二级学院，涉及到学院正、副院长间的职责、权限不明，各种委员会成员的来源、任期、权利、义务、议事议程等随意性大，有些教学、科研、学生管理等规定已不符合实际需要。却不能进行及时修订。因此，中国高校目前急需加强各方面制度的建设，同时注重制度建设的科学化、民主化。

（六）建立科学、灵活的评价体系

在伯克利加州大学，对教师的考核基本上是3年一次，注重教师科研成果的级别（where）而不是数量（how many）。目前国内许多大学也在实施目标管理和绩效评估，但在考核评价中存在的一个显著问题就是以不恰当的学术规范束缚学术自由。诸如：评价周期短（基础性研究通常要经过较长时间才能见效）；评价学术人才以“量”取人，按科研经费多少考核教师；对学校管理人员的评定，只是通过民主生活会上的讨论、提意见等方式来进行，没有比较明确的指标体系；中层以上干部的考核机制不健全，没有明确的职责要求，考核缺乏实质内容和较大范围公开述职的程序等。因此，高校在建立评价体系时要力求做到体系完整、指标明确、角度多元、过程透明，以真实反映评价对象的实际情况，并有利于其进一步发展、进步。