浅析中美人力资源管理模式比较分析

摘要：人力资源管理模式的研究兴起于20世纪的80年代，这些模式的提出是人力资源管理理论和实践上重要的创新成果。然而面对21世纪经济全球化锐不可挡的趋势、技术的不断变革和创新，以及顾客需求的日益差异化和多样化，企业人力资源管理的角色、职能和工作内容都表现出动态变化的特点，因此很有必要对企业人力资源管理模式重新进行思考。

关键词:人力资源；管理模式；研究

中图分类号： S211 文献标识码： A

前言

随着国际经济合作的增多，跨国经营成为企业发展的一大趋势。与之相应，人力资源管理模式的研究也需要深入到国家层次的人力资源，以及不同国家人力资源管理模式的比较和跨文化的管理上。本文拟就针对中美两国一些企业的实施人力资源管理模式的异同作一些分析、比较和研究。

1中国人力资源管理模式

1.1特点

随着我国改革、开放的不断深入，人力资源这一概念得到了人们的普遍认同，人们的思想观念、行为表现的自由都得到了极大的尊重。但由于传统的惯性，人们还是没能完全摆脱一些旧习的羁绊。根据目前国内不同类型企业所推行的一系列人力资源管理办法，我们也可以推知国内企业现存各种人力资源管理模式的特点:

1.1.1传统的农业文明为主导

企业还带有强烈的农业文明的烙印。人们讲求“亲缘、血缘、地缘”关系，习惯于家庭式管理，崇尚权力，乐于稳定，功利主义较强；讲求互相关心，期望群体对自己关注，相应地，对群体和组织忠诚度也高。同时，农民式的狭隘自私也有充分体现，注重短期的眼前的利益，难以将个人利益同企业兴衰长期统一。

1.1.2分工粗放

当今中国企业中，大多数企业技术水平还相对落后，自动化、机械化、专业性的程度低，因此，分工比较粗放，容易造成责、权、利的错位。这些都是中国企业比较普遍存在的现象。

1.1.3管理缺乏灵活性

面临激烈的市场竞争，中国企业由于经济技术实力的限制，市场份额极不稳定，产品品种结构需要经常调整和改变。相应地，企业的组织形式、决策程序、管理方法也应具有一定的灵活性，过分拘泥于严格的规章制度会使企业僵化，降低活力，难以适应不断变动的市场要求。

1.1.4员工素质低

一方面，国民尤其是农村人口教育水平偏低，文化素质相对较差；另一方面，劳动力市场不发达，而且全国经济发展不均衡，造成企业难以吸引和招聘急需人才，尤其是那些西部落后地区，人才流失严重，农村剩余劳动力的不断涌入，形成低素质的劳动力群。再加上中国的劳动力供给远远大于需求，有些企业实行真正意义上的人力资源管理条件尚未具备。

1.1.5模式的多元化

在我国现有的人力资源管理模式中，都含有工会的角色。这与中国企业的组织结构有很大的关系，工会既是作为企业相对独立的机构，又是企业不可分割的一部分，而且国有企业的工会主席都属于高层领导，因此，这必然导致我国的人力资源管理模式是多元主义。

1.2变化

人力资源管理属于管理学范畴，内容涉及到经济学、组织行为学和心理学等多学科领域，它是在1988年由国际劳工组织引入中国的。并直到1996年才逐渐规范起来。1996年以后，中国经济从短缺型经济转到了相对过剩型经济，从供应不足转到需求不足。管理者们发现企业所遇到的问题不完全是技术、资金的问题，而是人的问题。而今随着经济全球化发展进程的不断推进，知识经济时代无论你是否做好准备、是否愿不愿意接受，在国际国内环境的影响下，整个中国人力资源发生了根本性的转变，人力资源在要素中的位置由从属型位置转到了支配型位置。

林泽炎在1999年在《人力资源开发》杂志上发表的“两种企业，两种命运-谈中国企业人力资源管理两种典型模式”一文也揭示了我国企业人力资源管理模式的变化：逐渐向“以人为中心、理性化团队管理”模式转变。如海尔、方正、TCL集团、华为等公司，还有一些IT企业直接导入先进的HRMM。

2美国人力资源管理模式

2.1特点

随着经济的发展，越来越多的美国企业已经开始对传统的人力资源管理模式进行必要的修改，但历史上所形成的特点仍然继续存在着。

2.1.1灵活的人力资源配置

美国政府任意就业政策(employment-at-will)依然唱主角。这种宽松的政策为美国员工在国内市场上自由流动打下了基础。美国的劳动力市场非常发达，劳动力市场的竞争极为激烈，企业和个人都具有充分机会进行自由的选择。

2.1.2以详细职务分工为基础的制度化管理

美国企业在管理上的最大特点是职务分工极为细腻，大多数企业都有对其工作岗位编制《工作岗位要求矩阵》，详细描述每个岗位对人员素质，包括知识、技艺、能力和其他方面的具体要求。

2.1.3强化培训

美国公司对员工培训工作极为重视，尤其是专业知识方面的培训，其主要方式有：公司内部短期培训，企业送培，在职学习，公司还会不遗余力地把有潜力的经理派送攻读高级经理商学班等等。如美国最受人推崇的十大公司之首通用电气公司，每年投入培训方面的经费超过8亿美元，约为其研究与开发经费的一半。美国80%的企业有员工培训计划，开设各类课程达几百门，每个员工每年必须接受1-2次培训教育。

2.1.4强烈物质刺激为基础的工资制度

美国公司内部工资制定的基础是职务分工，不同级别的工作，不同专业的工种，不同性质的岗位，不同经历的经理，有着不同的职业要求和不同的工资水准，表现出强烈的刚性。

2.1.5典型的一元性

在美国人力资源管理模式中，工会的角色受到了很大的挑战。因为人力资源管理模式是个人导向的，它己经将企业中的雇员放到了很高的位置，没有了多元主义的位置。哥斯特(Guest，1987)也指出，人力资源管理模式隐含着工会的边缘化。

2.2变化

客观地分析，美国人力资源管理模式利弊共存，美国企业的提拔政策、工资政策，以及培训政策等都能够充分调动人的积极性，特别是对人的潜力的挖掘以及创造性的提高都有很大的促进作用。以及不惜工本地吸收(hire good people at all costs)人才的做法大大提高了企业员工的素质。然而，美国企业高提拔、高奖励、强刺激的管理方式在一定程度上也带来负面影响。员工短期行为现象甚为严重，许多年轻人工作不到一年就更换了五、六次工作，打乱了公司的长期培训计划，影响了公司发展战略的实施。

3.两国人力资源管理模式相似性与差异性分析

人力资源的管理因国家、行业、企业的不同而千变万化，人力资源管理实践之间的差异又具体体现在各种不同的管理方法和内容上。我国人力资源模式起步晚，与发达国家相比，还是存在较大的差距。但从中美两国企业的HRMM之间的比较来看，两者之间既有相似性，又存在着差异，主要表现在以下几方面。

3.1相似性

3.1.1性质一致

两种模式都是以人本理论为基础、以人为中心的管理活动，这决定了它们追求管理活动人性化的特点；而从人力资源管理模式的作用来看，它们又都强调对人行为的约束。显然，它们都是人性化与制度化的统一体。

3.1.2人力资源管理者的角色定位

早在1986年，美国在人力资源方面最具权威的单位ASTD(American Society for Training and Development)曾对跻身《财富》前五百名的大企业做过一项调查，目的是想了解这些著名的大公司对人力资源未来所扮演角色的看法。结果显示，组织发展OD(Organization Development)、职业生涯发展规划CDP(Career Development planning)以及人力资源规划HRP(Human Resource planning)被认为是企业于人力资源管理在未来最为迫切的业务发展领域。无论是美国企业，还是中国企业的人力资源管理者的定位己得到世人和实践的认可。无论你是否接收这一事实，人力资源管理者仍然会扮演这一角色，这是发展的必然趋势。

3.2差异性

3.2.1人力资源管理模式的发展基础不同

美国人力资源管理模式是以人是机器和生产过程的附属物为理论依据。对人的作用的重视只有在企业得到充分发展，夯实了管理基础，人们的观念经过多年熏陶后才产生的，中国企业与西方发达国家企业的发展与管理最大的不同，在于企业发展与运作跳过了机器大工业阶段，从一开始就是由人来推动，这是与美国企业对人的管理的本质区别。

3.2.2人力资源管理与企业发展战略相结合的程度不同

由于美国企业的人力资源管理是在资本主义经济高速发展的加速度下逐渐趋于成熟的，有相应的管理理论、众多的人力资源管理的顾问公司和诸多大专院校相关的管理课程，又有大型的HR管理软件、数据库的支持，因此，某种意义上人力资源管理的经理可以摆脱日常的烦碎的工作。

3.2.3人力资源开发与员工素质培养上的差异

人力资源开发是通过有计划、持续性的组织实施培训、教育和开发，以改善员工和整个组织的工作绩效的活动。在美国，企业对雇员的培训并不是像我国企业进行的岗位技能培训，而是有计划、针对性强的实施系列培训项目，其目的不只是提高雇员岗位技能，更重要的是开发人的能力，培育有潜在能力的高级管理人才。在我国，国有企业的培训工作通常是与人事部门分离的，一般都由各业务部门分别举办短期培训班，这种培训仅限于岗位培训，常着眼于当前。企业人事部门还没有从开发人的能力的角度，制定培养符合企业未来发展需要的、有潜质的经理人的规划。

3.2.4营造雇员的良好工作环境，构建企业发展所需的企业文化上的差异

企业文化的核心内容，主要是指企业内部具有明确统一的思想、意识、精神、信仰和价值观。基于企业文化所蕴涵的管理哲学和企业核心价值观而形成的企业人格，对于企业的经营行为起着至关重要的作用。美国企业的人事管理部门具有沟通雇员与企业关系的职能，其工作人员常通过参与雇员的生日、聚会、向离开企业的雇员调查，倾听雇员对企业和人事管理的意见，引导雇员了解企业的发展目标，参与企业管理，满足雇员的成就感，使雇员感到自己的存在和对企业的影响力。而我国企业的人事管理部门是不负责营造和推进企业文化的形成和发展工作的，甚至很少过问。职工个人的价值取向与企业的经营理念、发展战略不易形成一致。

3.2.5人力资源管理工作者的综合素质与能力上的差异

与传统的人事管理比较，人力资源管理更具有战略性。人力资源是国际竞争、企业竞争的最主要的资源，人力资源部门也就上升为战略部门。如可口可乐公司在全球194个国家有30000名员工，亚特兰大总部工作人员有5000人，在总部负责人力资源工作的就有360人，其专业水平很高。新时代的人力资源需要以前瞻性的战略眼光来帮助企业提高经营效能，促进其成长与发展。这就要求人力资源管理部门的工作人员要具有较高的综合素质。而我国在这方面还有许多欠缺的地方，企业对人力资源管理工作者的素质要求偏低。

3.2.6一元性与多元性的差别

人力资源管理模式既可以采用集体的方式,也可以采用个体的方式。美国人力资源管理模式强调的是个人主义，突出的是对个体行为的制约。而我国人力资源管理模式则是典型的多元主义，将工会也纳入了考虑的范畴。

4两国人力资源管理模式的协调性研究

4.1通过管理手段上进行协调

当今新的生产方式、生活方式以空前的速度在全世界传播，传统的“国内市场”与“国外市场”的界限日益被打破，全球统一市场正在形成；科学技术飞速发展，地球在日益缩小，人与人之间的距离在拉近；技术和管理科学的飞速发展和推广，使世界各国企业在组织机构、技术方法、控制程序等“硬件”方面全面趋同。其结果是，各地不同的公司提供着大致相同的商品和服务。正如中美两国企业在招聘和培训普通员工方面一般都具有较高的相似性，因为企业各部门的职位都有较为相同的、特定的技术与管理能力要求。中国惠普公司(China Hewlett Packard)所建立的东西文化结合基础上的人本位的管理模式，就是一个成功典范。又如世界最大的快餐巨头麦当劳，无论是在其美国店，还是在中国店，实际上，在全世界的1.4万家麦当劳的任何一家提供的产品和服务都是同一的。麦当劳的劳动者们在世界不同的地方都使用相同的方式来完成任务。

4.2通过整合同化进行协调

作为学习型的跨文化企业必须根据现存的管理认知结构主动同化和组织新的信息、新的变化。成功的跨文化管理必然是跨文化企业作为一个行动者主动进行的。上海大众取得成功的秘诀之一就在于它成功地运用整合同化理论，创建了合资企业中不同文化背景下的共同管理文化。

4.3通过培训进行协调

人力资源发展的关键在培训，即使是现在，跨国企业纷纷推行人才本地化的时代，跨文化人力资源发展的培训也是相当重要的，如果不重视对外派人员的培训，将会给跨国企业带来较为严重的损失。美国学者的研究显示，99.9%的外派人员不能适应海外跨国公司工作的主要原因，是不能适应海外的不同文化和工作方式。在英国伦敦工作的美国人有18%不能适应，而在比利时布鲁塞尔则有27%，在东京达到36%，在阿拉伯国家这个比例更高。于是，在当代国外涌现了一大批专门从事培训经商者如何与不同文化素养的人进行交流和工作的咨询公司。如美国多文化交流机构所推出的情景模拟“实干学习法”(Action Learning)、“行动显示法”(DA-AT)和SAXITE法(即搜索、进入、开拓、兴趣交往、终止与评估等)。

5结语

人力资源管理模式是一个过程、一种方法、一种思想。它不是管理要素的简单叠加汇聚，而是融入了创造性的诊释和演绎，从而使各项要素之间能互补匹配，形成更加高级有序的整体结构，并使其功能发生质的飞跃，形成独特的竞争优势。本文旨在通过对比分析中美两国人力资源管理的现状各自的特点，对于人力资源管理模式进行研究，以期达到借鉴的作用。

文献资料:

1、黄津孚，《现代企业组织与人力资源管理》，人民日报出版社,1994年5月.

2、李敏，《人力资源管理与企业绩效的关系》，《广东社会科学》1999年第5期.

3、E・麦克纳，N・比奇《人力资源管理》，中信出版社,1998版.

4、李春花，《知识经济时代的管理模式》，《辽宁教育学院学报》2000年第2期.

5、向东，《人力资源管理理论初探》，《中国流通经济》，1999年第5期.