关于构建我国企业EVA财务管理体系的探析

[摘 要]EVA财务管理体系在我国企业实施过程中日益显示出强大的生命力和巨大的价值。针对EVA在企业财务管理中的应用现状深入分析,我国企业应致力于EVA财务管理体系的全面构建,其中应充分重视和建立EVA财务管理决策系统、EVA业绩评价系统、EVA激励系统和EVA风险控制系统。

[关键词]企业 EVA 财务管理 构建 应用

EVA即Economic Value Added,其意为经济增加值或经济附加值。作为一种综合性价值管理理念,EVA将股东价值最大化定位为财务管理目标,使之自身更为准确地反映出企业为股东所创造价值的大小,并促进企业管理者能以股东价值最大化作为其行为准则,从这一意义上讲,EVA指标的引入成功实现了现代企业由传统的利润管理转化为向新兴的价值管理。

一、EVA在我国企业财务管理中的应用现状

正如《财富》杂志高级编辑AI・埃巴(AI Ehrbar)所言,eva早已不仅仅是企业管理中一种高质量业绩指标,其已然演变为一个全面财务管理的架构、一项经理人薪酬的奖励机制,并对企业内部上至董事会下到基层的各个层次的所有决策均产生至关重要的影响,甚至EVA正在改变着现代企业文化,同时为股东客户及股东自身赢得更多财富。可以说,构建基于EVA的财务管理体系,已经成为我国现代企业财务管理的重要内容。

对于EVA在我国企业财务管理中的应用历程,应回顾至2000年,当时由经济增加值的创始人在中国创设出思腾思特(中国)公司,这使EVA得以在我国产生并进入企业管理的视野,而且此种管理方式还一度引起人们的关注和争议,也引得国内诸多企业开始注意并探索EVA的应用途径。但到了2003年,出于种种因素的考虑,思腾思特公司宣布退出中国,至此,我国企业对EVA在国内的应用仍然顾虑重重,比如有人怀疑国内推行经济增加值理论的时机是否成熟,国内市场经济的发展和改革是否是EVA应用的最佳环境等。

直到近年来,尤其是根据我国国资委的相关要求,自2010年第三任期考核起,我国中央企业将全面开展经济增加值(EVA)考核,这意味着央企将更加关注价值创造的能力。按照《中央企业负责人经营业绩考核暂行办法》的要求进行理解,我国央企负责人薪酬主要包括基薪、绩效年薪和中长期激励三大部分,比如在第一任期已经实现了与业绩紧密挂钩的基础上,在下一任期中企业会实行与绩效挂钩的中长期激励制度,诸如股票期权、股票增值期权以及虚拟股票等。显然,当前EVA在我国再次获取生机,并逐渐发展为一种被官方认可的现代化财务管理理念。

二、全面构建我国企业EVA财务管理体系

EVA财务管理体系应囊括现代企业管理决策的所有方面,其中有战略企划、资本分配、制定年度计划、并购或撤资的估价乃至每天的运作计划等,具体来讲,应包括如下系统:

1.EVA财务管理决策系统

鉴于现代企业制度下企业经营多元化格局的,现代企业应将投资决策确定为自身理财的核心所在,并使之直接与企业的兴衰存亡挂钩,而EVA在企业投资决策过程中所具备优势则综合表现为:

EVA给企业科学决策提供一套相应的标准,EVA理论所主张的企业股权资本不能免费得来,其使用过程中仍然存在成本,并需以经营利润的方式加以弥补,以EVA为衡量标准则将有效防止企业经营者粉饰报表、虚增账面利润等不良行为;EVA评价贯穿于企业投资项目全过程,当EVA成为企业整个财务管理系统的决策指标时,其势必能够覆盖企业战略决策、资金分配、预算编制以及日常营运等阶段,同时体现出企业经济增加值指标独有的优势和企业修正投资决策的行为;EVA有利于企业资源优化配置和自身可持续发展,EVA将促进企业管理者调整战略性支出,并以企业长期发展为宗旨,指导经营者做出恰当的长期性投资决策。

那么,在考虑EVA各项要素的前提条件下,企业应依次计算出加权平均资本成本、对相关项目的预计收入与成本加以、对税后净营业利润进行计算、确定企业各个年度的EVA值并据此评估企业项目可行性,最后据项目评估结果,编制实施计划、严控各项成本、分析实施结果出现异常的成因。

此外,便是EVA在我国企业筹资决策和股利分配决策中的应用与构建途径。筹资决策指的是借助于筹资谋划,企业准确给出战略期间筹资规模、渠道及工具等,并确定出合理性筹资结构,则基于EVA的企业筹资决策目标应设定为增加股东价值、获得可持续竞争优势、严控企业总体风险等。而现代企业股利政策主要有剩余股利政策、固定股利支付率政策、正常股利加额外股利政策、稳定增加股利政策等,EVA便应该从该四个方面进行计量、权衡和评价。

2.EVA业绩评价系统

业绩评价即在数理统计和运筹学方法下,企业建立综合评价指标体系,并对照相应的评价标准,定量分析与定性分析相结合,对企业一定经营期间的盈利能力、资产质量、债务风险以及经营增长等经营业绩和努力程度等各方面进行的综合评判。

传统业绩评价系统主要以财务指标为参考要素,其在计量和评价业绩时存在相对不足,即指标评价仅仅立足于企业以往业绩水平,对企业经营前景则往往缺乏预测性;企业业绩评价对权益资本的使用成本甚为轻视,极易造成企业管理者的短期行为;此种评价模式下,企业会计利润难以直接分解为各个部门的业绩目标,导致企业内部业绩衡量缺少统一性标准。对比传统的业绩评价系统,EVA业绩评价方法全面衡量了包括股权资本成本在内的所有资本成本,以便全面、恰当地反映经营者业绩;EVA以股权投资的机会成本为基础,增强了企业股东对经营者的监督能力,以维护股东正当权益的决策和行为;EVA有利于企业持续获利能力得以提升,以便为企业赢得长期性创造价值的能力;EVA不仅看重企业会计利润以及以此为基础的其他财务指标,同时还对市场及公司股票所含的风险等进行有效考评。

此外,EVA能够实现企业内在价值与市场价值的统一,在处理股权资本成本以及部分会计报表科目相关数据的情况下,规避传统财务分析方法的主要缺陷,最大程度上反映出市场之于企业决策实施后公司价值的预期和要求。不难得出,EVA业绩评价体系须考虑企业战略及业务要求、重视企业各项业务的关键价值驱动要素,并把价值创造的责任落实到企业价值链的各环节。因而,现代企业的EVA业绩评价系统在设计指标时,应充分考虑企业目标层指标和关键价值驱动杠杆指标。

3.EVA激励系统

现代企业制度下,激励机制应努力实现四大目标,即促进企业管理者与股东之间利益的统一,在奖励管理者问题上应具备足够大的可变性,可限制去职风险;将企业股东成本保持在一个合理的水平之下。而传统的企业激励计划,主要以企业利润、每股收益及投资报酬率等传统会计指标加以编制,此种激励计划存在较大不足,比如会计及指标出现可操纵性,目标业绩准确性受到制约,管理者容易出现不努力工作的动机。

以EVA为基础设计相应的激励计划,在实施红利银行制度方面,应把红利银行的奖金始终设定为一种变动的状态,并促进管理者的在思考方式和行为上向股东利益靠拢;着重发挥EVA激励的有效性,在企业战略思维和管理流程中真正融入EVA体系;在EVA薪酬激励方面,应尽可能向普通员工层渗透,使员工更愿意在工作中寻找人生意义,并获取应有的承认、尊重和成就感;要保持费用、风险以及激励三者之间的平衡,严格依照企业自身特点和策略,找到三者间的最佳均衡状态,设计出企业整体激励体系。

三、结语

为了能够更加全面地认识、构建、实践EVA财务管理体系,我国企业应努力做到,全面引入EVA理念体系,重视资本成本,突出主营业务收入,鼓励价值创造,关注企业长久的竞争力和可持续发展;建设简约合理的指标体系,将企业资本成本与股东价值创造的思想有机结合,量化企业能够提供给投资者的价值,衡量企业所创造真实利润;采取由上至下渗透式的财务管理体系,以包括管理决策、业绩评价、激励体制一级风险控制的综合财务管理框架,调整企业现有资源配置,改善企业现有资产价值创造能力。

参考文献:

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