财务人员在ERP上线中的定位和作用

摘要：在10余年财务生涯中，笔者经历了4次ERP上线，因企业规模、文化和发展阶段的不同，企业选择的产品品牌和模块数量不同，ERP的管理范围和力度也不同。财务人员在erp上线过程中担当不同的角色，使财务人员在ERP上线过程中发挥的作用不同。中小企业基本是财务人员为主导，业务部门配合；大企业则由综合部门牵头，多个部门配合，财务发挥串联和支持的作用。现就所在的世界500强德资电梯企业ERP上线的经历，谈一下在组织和实施阶段，财务人员如何寻找准确的定位和发挥财务的专业作用。

关键词：财务 ERP 定位 作用

ERP（企业资源计划）是由美国Gartner Group咨询公司在1993年首先提出的，作为当今国际上最先进的企业管理模式，它在体现当今世界最先进的企业管理理论的同时，也提供了企业信息化集成的最佳解决方案。笔者所在的德国蒂森克虏伯电梯（TKE）是世界500强企业，在中国有近50家分公司，业务范围包括电梯销售、安装、售后服务，目前使用的是产于德国的SAP business one系统，随着中国区电梯业务的蓬勃发展，B1系统已不能满足需要，董事会决定实施新的ERP方案。考虑到数据的延续性和SAP企业文化的相似，ERP上线选择了SAP R3系统。在ERP准备阶段的头脑风暴中，高层管理者尤其是CEO和CFO均表示了对变革的决心和信心，与小企业财务人员发挥主导作用不同，TKE选择与各部门联系紧密的商务部牵头，销售部、安装部、售后服务部、质量部、安全部、财务部、人力资源部配合的架构，而财务部是与各部门均有关联的重要部门，上线过程中发挥着串联和支持的作用。 公司对财务人员的职责要求为：核算、监督、咨询、内部控制、为决策者提供信息等 ，财务人员应在ERP上线的组织和实施过程中发挥如上功能，发挥财务人员的专长。

一、在组织阶段尤为重要的业务流程重组和变革管理中，财务人员应寻找合理的定位和发挥专业作用

（一）业务流程重组阶段

在ERP上线前，业务流程的执行不力在到达财务部之前，多数是被忽略和容忍的。实际工作中，业务部门对流程执行力度的关注，多数是在合同条款约定不清晰影响了发票开具，付款资料交到财务部因不合规被退回，AR已经计提坏账影响了EBT等，而业务流程标准化是会计核算标准化的基础，原始信息的缺失和滞后难以为决策者提供有效的会计信息。

ERP上线的目的之一是使流程更加通畅以达到资源合理配置，业务流程重组非常重要，身为成立时间超过15年的一级分公司的财务经理，在此阶段应将财务人员定位为：按会计准则和税法规定协助业务部门梳理业务流程，拟定各部门标准化的岗位职责，按合规要求对流程进行财务范围内的内部控制，对新业务的特殊情况进行咨询并寻求最佳解决方案。例如：

安装部需要备件，采购标准流程中提交采购订单、签订合同、确认收货、支付货款、领用备件必须由不同的部门完成。采购申请单由安装部经理签字后提交商务部；商务部按采购申请单拟定合同，财务部按按会计准则、税法规定和公司规定，超过1000元的备件需提供增值税专用发票；商务部按《合同授权签署政策》的签字权限签署合同；售后部按采购申请签收备件并入库，保证品种和数量一致；财务按商务提交的按《支付权限》签署的用款申请，附件包括采购申请单、合同、售后部的签收记录和入库单，发票等支付货款；入库后安装部到售后部填写领用申请经安装部经理、售后部经理签字后领用备件。

按流程设计先后进程，不能跨越性执行；基于最小化授权原则，用户在ERP中的操作权限将不超过业务职权范畴，同时也满足了职责分离要求。一些财务人员认为，财务就是见申请付款，流程跟财务没有关系，那就只体现了财务的核算功能，而监督、咨询和内部控制功能，财务在ERP中Key user的价值得不到体现。

（二）变革管理阶段

ERP上线意味着工作方式、岗位职责、甚至整个组织都会发生一定的变化。而这些变化会带来什么样的影响，不仅取决于方案与技术实施的质量，更取决于人们对改变的接受程度。有业务部门认为：ERP是把财务的工作分到了业务部门，增加了我们的工作量，让财务去操作ERP就可以了。没有人希望被轻易改变，但没有人会拒绝改变带来的好处。

在公司召集的公司高层、分公司业务和财务、咨询公司参加的变革研讨会上，公司高层开展变革动员，以达成公司各层面对ERP的广泛理解和充分支持。财务部应在会上引导受到这个项目影响最深的部门积极思考ERP对于公司与自身的益处和拓展，ERP上线不是要业务分摊财务的工作，而是将原来只能由财务在财务软件上查询的信息共享，减少业务在业务系统中手工录入工作量，以及为管理者提供与财务系统一致的信息，而不是提供业务系统的信息，又去对比两个系统的差异。例如：

业务按合同付款比率申请设备发票，现采用纸制申请单（注明电梯号和比率），开票后业务将发票复印存档并登记发票明细；收款后业务通过EXCLE表格确认款项内容；财务核销后AR后在下月初将AR余额明细交给业务。如果出现业务人员更换、档案管理不齐的情况，所有的信息都需从财务处查询，影响业务执行进度。ERP上线后，从发票申请、发票扫描件、收款确认、AR余额明细都从ERP 系统可以查询，只需录入项目名称就可查询到此项目的所有信息，节约了人力物力。而对AR的管理功能也将增加，收款后可及时查询AR的明细和账龄，为下月的工作计划提供支持，而目前只能在财务结账后提供报表才能查询信息。业务在此流程中的变化仅在于：开票申请从纸制变为系统录入；收款确认从EXCEL变为系统录入；减少了扫描发票、归档和登记的工作。而财务的支持将转移为预开发票管理，AR资金息的计算，公司现金流的掌控，这也体现在ERP系统标准化进程中财务从核算的主要功能过渡到以核算为基础，监督和控制为主线的功能，而归档管理这类内部控制工作也实现了共享。

二、在实施阶段的数据整理迁移阶段和项目管理阶段，财务人员要发挥专业特长为业务流程与系统流程的无缝连接，提供专业支持

（一）数据整理迁移阶段

对于理念不同的两个系统，加上需整合业务现有的系统，除了财务上常规的清理和调整外，还包括产品、零部件、客户、供应商等按ERP的标准进行收集和整理，以旧系统的数据去适应新系统上线后的管理，追溯整理数据将是很大的工程。比如：

SAP B1系统AR的管理是以项目为主数据的，项目的信息只有合同约定的项目名称；应收模块与收款模块独立，仅将发生额整合在总账明细账中，即在应收模块能看见有AR收回，看不见哪笔AR已收回；在收款模块能看见收回和未收的AR是多少，而收款模块的核销也是手工编制的分录。发票装订在凭证中，如需查询，只有去开票系统中查询发票，业务也只能用发票复印件归档。SAP R3系统AR的管理是以客户为主数据的，客户的信息不仅包括该客户名下所有合同约定的项目名称，还包括该客户的组织机构代码、营业执照号码和客户名称，上述新增资料由业务提供。而SAP系统的财务模块将改进为应收模块和收款模块无缝连接，开票系统与AR模块的无缝连接，在AR模块中发票信息与收款信息按梯台列示，可生成发票和收款明细报表；开票系统的发票信息在AR模块以PDF形式存档。B1系统AR不为0的项目需进行整理迁移，这就需要财务利用专业知识整理应收与收款模块的明细，将手工生成新系统能完成的发票和收款明细报表。数据整理的成功与否同时也向业务部门展示了ERP上线财务人员为业务执行的支持力度。

（二）项目管理阶段

B1系统对项目财务管理主要表现在发票和收款，AR账龄分析及提示坏账计提，也有财务人员认为项目管理是业务部门的事情。SAP系统标准流程化后，这一系列工作只是财务人员的基础工作，利用系统生成的报表进行分析，实现监督和控制职能才是ERP系统赋予财务人员的新使命。在实施阶段，要发挥key user的作用，进行事前预测、事中控制、事后核算、分析。比如：

超过100台电梯的轨道交通销售和安装合同，执行期超过3年，财务在其中要发挥监督职能，了解项目执行情况。将每台梯的AR报表导出，包括开票明细、收款明细和AR余额的组成：梯号、比率、金额和账龄。将报表交给业务核对，并请业务写出项目情况和未来1-3月、3-6月收款计划。财务人员不应只关注AR余额，因为业务申请的发票可能有遗漏，未开票不会形成AR，这是财务管理容易疏忽的地方。将开票与项目情况和合同约定结合分析，可以比对出应开未开发票。应开未开发票应提交业务部门备忘，及时申请发票，过期可能造成不可挽回的损失。

ERP上线对于企业来说是一场全新的技术和思想上的变革，财务人员应抓住机遇体现自己的价值，提升自己在公司管理中的管理职能，有变革才会有发展。

参考文献：

[1]闵庆飞.中国企业ERP系统实施关键成功因素的实证研究.技术经济及管理，2005

[2]张克慧，牟博佼.ERP系统在集团管控中的价值创造.财务与会计，2012；9