以青啤案例看外资整合国内啤市的三种可能模式

外资整合中国啤市的可能模式大致包括以下三种：第一种是主力平台模式：在此模式下，整合者事先选择最有实力的平台，并且以此为主逐步吸收合并其余相对较弱的平台。

第二种是平行发展模式：在此模式下，多个平台平行发展，整合者通过一定方式指导平台间的协调发展(如成立凌驾于多个平台之上的管理机构)。这种模式一般会在多个平台战略地位难分伯仲或者通过主力平台吸收合并其余平台遭遇极大阻力的情况下被采用。

第三种是移花接木模式：在此模式下，整合者认为即使控股所有平台仍难以实现其整合初衷(如通过关厂、裁减冗员等市场化手段提高企业运作效益可能招致地方政府或其他股东的抵制等)，于是采用资产转移办法，将所有平台内的优质资产逐步剥离到―个新的整合者具有绝对话语权与管理自由的平台中去，在此过程中老平台将被逐步淘汰。

上述三种模式中的第一和第二种模式已被跨国啤酒巨头广泛应用于世界各地的啤市整合，而第三种模式目前在全球其他地区还比较鲜见(表1)。我们之所以把它也列入其中，主要是阅为在中国市场上这种模式有共存在的可能性。例如青岛啤酒在与AB合作后曾多次指出，AB的某些建议或者意见不符合中国的国情与市况，因此无法得到贯彻落实。

从已发生的案例看，外资整合国内啤市初期会更多采用多平台模式。其合理性在于：国内啤酒市场规模太大而目前行业集中度太低的现实，加速整合，尽快实现投资回报的心理。

多平台模式的采用使得未来多个平台间的相互整合成为必然，但实施多平台之间整合的两个前提条件是：外资必须先控股后发言，否则阻力极大，事倍功半；多平台之间整合模式的选择应充分体现整合者的价值观与发展目标。

以下，我们以青岛啤酒与AB的合作为例，列出了上述三种模式实施过程中可能遭遇的阻力与助力(表2)。我们认为当前形势下第一和第二种模式被采纳的机会均等，而第三种模式目前被采纳的可能性相对较小，但不排除市场环境会发生相应变化。

在此基础上，我们分析了三种整合模式对青岛啤酒长短期投资价值的不同影响(表3)。我们发现：在当前实施可能性最大的第一、二种模式下，青岛啤酒自身都存在向好的动力，这种动力可能会体现在其短期业绩上，从而产生投资机会。因此在目前阶段，国内先发企业自身的实力与努力仍是决定其未来发展命运的关键，也是我们判断其投资价值的最根本依据。此外，我们也十分关心青岛啤酒国有股东能否顺利退出控股地位。如果AB能尽快控股青岛啤酒，当前的许多阻力可能会变为助力，从而推动朋与青岛啤酒间的合作朝着主力平台的模式发展。