基于集团竞争力的协同效应获取研究

多元化与专业化通常被认为是企业的两种主要战略选择模式。由于绝大部分企业遵循成长曲线，且到一定时期，市场容量也变为有限。随着企业经营规模的扩大，当市场占有率达到一定水平时，进一步扩大成熟市场的份额需要付出很大的代价，同时边际收益率呈现下降。在这种情况下，企业利用现有的资源和品牌知名度，结合市场的需要，适时转向另一个与核心业务相关或者更有潜力的市场，是一种合乎理性的选择，于是呈现出由专业化向多元化转型。

作为投资型的企业，与一般工业企业有所区别，往往从开始就以多元化方式经营。多元化是不断拓展经营空间，建立新的增长点的一种有效战略，多元化是不可回避的战略选择。随着下属业务单元逐渐成为专业经营中心后，企业发展成为多元化投资集团，因此，对于这样的企业集团来说，集团层面的多元化与子企业的专业化并存，在统一战略的指导下，企业集团能够创造更大的整体价值和整体竞争优势。

一、总部价值是集团价值的关键

在多元化公司中，集团总部是整个集团的投资、融资、决策中心，主要行使战略管理、资源配置和结构调整、人力资源和资本运营等职能，不直接插手业务单位的生产经营活动。

1.总部是指挥中心

集团公司下属业务单位要明确在集团规定的战略范畴内进行经营，集团总部负责重大方案的审核和决策、资本运做的统一部署。总部价值还体现在对下属单位的业务战略和管理的指导。

2.总部是监控中心

一般来说，集团公司对下属业务单位的控制是从考核、权限、人事、信息四个方面进行。业绩考核控制是最重要的控制手段，以指标的形式表现出来。权限控制规定业务单位享有何种权限，主要是针对业务单位经营活动中的重大决策行为进行控制。人事控制是指对下属业务单位关键岗位人员的管理。信息控制保证业务单位的运营信息能够及时准确地传递，集团总部能掌握运行的实际情况，及早发现问题，防范风险。上述四种控制手段之间互为补充，共同构筑了集团公司基本的控制体系。

真正的战略，是以竞争性定位为核心，对运营活动进行取舍，因此，战略监控是总部的职责，而运营改善则是子公司的战略职责。

3.总部是资源配置中心

在集团管理模式下，集团成员都可以得到来自总部的人力资源和财务资源的支持，总部可以通过优化集团的业务组合和资源调配实现集团整体利益最大化。

麦肯锡将总部的价值归纳为三个重要因素：(1)集团公司和投资组合领导。培养集团公司的洞察力，通过重组企业投资组合实现增值，并创建共享的价值观。(2)企业单位业绩的提升。给企业单位制定雄心勃勃而又切实可行的目标，并密切监控实现目标的情况。(3)集团资源的利用：挖掘企业单位独立经营时无法实现的经济潜力（即追求规模经济和协同效应）。

从战略管理角度看，集团总部的价值主要体现在以下四个方面:(1)战略价值：决策公司发展的定位、方向和模式；(2)资本价值：集团资源的协调和提供，融资以及共享；(3)管理价值：有监督的授权，流程、运营控制和绩效提升；(4)文化价值：传达团队、理念和价值观。

二、协同效应实现整体增值

1.协同是多元化发展追求的目标

“2+2≥5”是对协同效应最通俗的解释。自1960年代美国战略管理学家安索夫将协同的理念引入企业管理领域以来，协同理论就成为企业采取多元化战略的理论基础和重要依据。协同，是指实行业务多元化战略的企业，通过各业务单元的相互协作，可以使企业整体的价值大于各独立组成部分价值的简单总和。他在《公司战略》一书中，把协同作为企业战略的四要素之一，分析了基于协同理念的战略如何可以像纽带一样把企业多元化的业务有机联系起来，从而使企业可以更有效地利用现有的资源和优势开拓新的发展空间。多元化企业的协同效应主要表现为：通过企业文化、人力、设备、资金、知识、技能、关系、品牌等资源的共享来降低成本、分散市场风险以及实现规模效益。

2.协同是成功企业的经验

作为多元化企业重要的价值所在，华润一直在大力倡导和推动协同。早在2001年的高层培训中，华润集团明确提出了将协同作为指导集团行业战略的主要原则之一。2002年，华润将学习型团队的综合资源整合能力作为自己的核心竞争力，这种综合资源整合能力源自于华润的企业文化、核心价值观、战略、企业形象、管理能力等多种支持因素的动态组合，其实质是追求多元化企业协同效应；2003年华润经理人进一步就“协同”进了专题研讨，重点研讨了协同的层次、机会、基础、原则等内容。在实现“再造华润”战略目标的过程中，华润对协同的认知境界不断提升，实践水平步步深入。协同成为华润人思考得越来越多的关键词之一和华润充分发挥多元化优势的突破口。

三、多层面协同才是真正的协同

协同既有纵向也有横向，纵向主要指总部与子公司之间的，横向是子企业之间的协同，多层协同使集团形成一个互动的有机体。

1.文化协同

总部价值产生协同效应的途径之一是文化协同，这是整个集团通过共同的使命、战略目标、理念和价值观等文化因素的取向一致所产生的协同，也就是我们追求的“百鸟朝凤”。以华润集团为例，从“再造华润”战略目标的提出，到业绩文化、团队致胜等观念的不断深入人心，华润特色的企业文化虽然不创造直接的、有形的经济效益，却是多元化企业协同的最高层次的体现。对外，它通过加强对华润企业形象的管理，力求让客户、社会对华润有整体鲜明的认知，使华润各行业、各利润中心能共享集团整体形象价值；对内，它能够在战略目标、理念和价值取向一致基础上建立统一的企业文化，将全体华润人凝聚起来，为共同的目标而奋斗，在此基础上形成的相互理解、相互配合、相互支持、相互激励，从而产生巨大的能量。

2.品牌协同

这同样是总部价值产生的协同效应。例如海尔、神华等集团公司，通过一系列的产品品牌和产业品牌，形成企业最大的无形资产，也是企业竞争力的集中体现。当这些经过历史长期积淀所形成的资源可以被同时并且无成本地应用于所有利润中心的业务发展之时，品牌协同效应就发生了。

3.财务协同

不同业务之间实现现金流的协同，利用不同业务组合的发展阶段、发展周期的不同，产生业绩方面的协同效应。多元化集团中，按业务成熟度分，通常存在成熟行业和新进行业；按经营稳定性分，存在均衡型和周期型行业；按盈利水平分，存在高盈利、微利和亏损企业。由于融资能力各有不同，需要利用集团统一融资的优势，降低财务成本，节省财务费用。特别是展开大规模的并购活动，进行整个行业的重新整合时，必然需要强有力的资金和信誉支持。通常情况下，利用集团优势，能够拓宽融资渠道，通过资本市场筹集到低成本资金，优化了债务结构，降低了资本成本，多元化企业的财务协同效应得到充分体现。

4.管理协同

管理协同是总部价值产生的协同效应，多元化企业的管理创新往往来源于不同行业之间的相互借鉴，集团内部逐渐沉淀出独具特色的管理经验。例如华润集团的行动学习、6S管理体系、平衡计分卡、标杆管理、战略五要素分析模型、经理人滚动评价、客户满意度调查、经理人满意度调查等等现代管理工具和思想，都是经过多年实践探索，由总部推开运用，对各个利润中心的发展起到了正向支持的作用，有效地推动了集团整体战略的实施，成为具有华润特色的思想方法、工作方法中的重要基础。

四、共享创造协同优势

西方企业发展史表明，早期的竞争优势主要来源于效率，也就是通过使用外部资源的效率方面来获得竞争优势的；然而近20多年来的竞争优势则主要是通过价值创造，也就是通过知识等无形资源在内部的共享和利用、进而内部组织能力的提升而获得竞争优势。同单一行业的企业相比，多元化企业更有条件在企业内部建立从资源到文化价值的共享，从而降低经营成本，提高运营效率和盈利水平。在实际操作中，组织特有的层级结构加大了做到纵向一致的难度。在争取资源方面，业务单位更多地考虑自身利益，难以从集团角度考虑自身的发展。纵向不一致是集团控制体系中的常见问题，也就是不协调或缺乏协同效应。

1.协同要求破除局部利益思想

多元化企业基于商业价值链和生意逻辑的业务协同，使企业内部资源交换效率高于社会效率，由此降低边际费用，提高整体运营效率，甚至产生新的生意模型，是多元化企业特有的内部优势。考虑局部利益过多往往损害整体效率，局部利益思想表现在:(1)尽量多占用总部资源，扩张自己；(2)对于暂时不利于自己的内部合作模式拒绝接受或要价很高；(3)尽量少给总部分红，不让利益流出。

2.协同不是坐、等、靠

业务单元的专业化经营目的是通过独立的市场运做，实现行业的竞争力提升。子企业充分享有分权，利于打造自身实力。在运营初期，子企业需要总部和兄弟单位的扶持和帮助，但是这种依靠不能成为长期生存的条件。长期只是索取而不能为集团提供共享资源的企业，就失去了存在的意义。

3.协同是不断学习的过程

通过行动学习实现在战略制定、推进执行等方面的经验协同，打造学习型组织。集团需要找出最有推动力的业务,由它带动协同,使其他业务从中受益。不断地开展高、中层培训,始终围绕着“战略”这一主线，形成整体战略和利润中心的竞争战略的战略架构,把凝结着集体智慧的管理理念通过行动学习,得到推广和运用。

4.协同要避免负效应

协同的负效应,主要是在协调各业务单元之间的关系时,由于处理不当而引起的协调成本增加、市场应变速度迟缓、运作效率降低以及各业务单元的积极性、自主性、灵活性受到影响。要避免这些负效应，关键是要处理好企业管理层与各业务单元之间集权与分权的关系,在保证管理层的权威与执行力的前提下,通过相应的激励机制与协调方式,调动各下属业务单元积极性与主动性。

五、统一战略指导下的大协同

由于大多数集团总部并不直接面向产品市场从事经营活动，因而无法直接感受到市场竞争的巨大压力。如一些集团总部对下属业务单位的业绩考核往往注重年度投资回报和利润实现等近期功利性指标，而对市场份额、新产品开发、客户服务水平等企业赖以生存的长期指标缺少关注，这样很可能削弱下属企业在市场中的竞争力，损害企业的长期价值，偏离集团战略方向。因此，总部的计划与考核必须与发展战略一致。

从总部价值创造协同到利润中心业务协同，协同在集团的表现形式可以多姿多彩。只有集团总部和下属业务单位心往一处想，整个组织才能劲往一处使，变单个竞争力为集团竞争力，以集团竞争力带动单个竞争力，才能带来集团的利益最大化。正确的战略产生有效的竞争力，业务单位的战略纳入集团整体战略，使业务单位和集团保持一致，才不会“拉偏套”。整个集团要在不断调整的整体战略的指导下，在遵循经济规律和市场规则的前提下，加强内部协同，增强集团竞争力。

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