重新调整你的资源组合

商业的生态系统不断变化，机遇总是转瞬即逝。这是一场只有最敏捷、最迅速者才能胜出的比赛。为了应对竞争、实现增长，世界各地的企业都必须定期重新调整自己的资源组合。今天是核心的资源，明天就有可能不是核心了；同样地，今天处于边缘化的一些资源，明天就很有可能移至核心位置。因此，随着行业和企业自身的不断发展，企业应当根据资源获取的不同途径――自建（build）、借取（borrow），或者购买（buy），对所拥有的资源加以区分（内化资源和借取资源），并有针对性地改变对它们的控制水平。（有关资源获取的三种不同途径，参见副栏“资源路径选择”）

自建和购买是获取内化资源的两种方式，也就是说，企业对于通过这两种方式获得的资源，可以进行大量的内部控制和使用。无论是自己开发，还是收购一个特定目标企业，资源都会逐步内化。相反的，通过合同或者联盟获得的资源只是企业借来的资源，在资源开发过程中，企业必须依赖合作伙伴。

区分内化资源和借取资源，在企业重新审视过去资源获取路径的选择时非常重要。企业需要不同的机制来改变自己对内化资源和借取资源的控制水平。副栏“重新调整资源组合的路径”给出了一些用于调整资源组合的可行路径，接下来，我们将对这些路径进行详细讨论。

调整内化资源

企业对于内化资源的控制状态，可以进行三种调整――加强、减少控制或者剥离（这三种调整也同样适用于对借取资源的控制）。

加强对内化资源的控制 如果企业觉得更强地控制一项资源有可能带来更大利益，那么就需要进一步整合资源，使其成为企业的中流砥柱。20世纪70年代，当惠普公司（HP）决定试验个人电脑激光和喷墨打印机时，设立了一个半自治部门（semi-autonomous unit），指派了一位极具影响力的高级经理人担任创新活动的领导，直接向董事会汇报，并被授权获取任何所需资源。当时惠普发现，公司拥有一些设计新打印机的电子和组装方面的相关技能，但是缺乏其他关键资源（最明显的是硒鼓技术）。于是，新生的打印机部门与全球硒鼓技术的领导者佳能公司（Canon）建立了合作关系。后来当打印机业务取得成效时，惠普便将开发打印机的业务从外部合作者那里转移到内部开发。因为惠普相信，无论是打印机业务，还是其带动的个人电脑业务，都将成为企业的战略中心。

再来看看收购的情形。当收购方企业通过购买一项业务进入新领域时，通常允许被收购方企业在留住关键人才时拥有自，以规避自己都不太懂的一些破坏性活动。如果被收购方在长时期内始终保持自主性，那么收购方就很难获取新知识，这样，整合的潜在价值也就无从谈起了。因此，收购方必须通过一系列渐进措施整合被收购方。例如在金融行业，一些商业银行就尝试组建由己方人员和被收购的投行人员轮班的团队来整合投资活动。再例如，1990年罗氏公司（Roche）购买了基因泰克公司（Genentech）的多数股权后，仍然让其独立经营。直到2009年，罗氏认为自己已具备了将基因泰克吸收进来的组织条件，而且在不伤害基因泰克能力发展的前提下，能够很好地将其整合到罗氏的核心业务中，这才进行了整合。

减少对内化资源的控制 当企业没有足够的技术和知识，或者资源已经没有用武之地的时候，企业应当减少对内化资源的控制。在这种情况下，建立一个内部独立的空间，能够使企业有充足的时间和灵活性来探索自己不熟悉的资源，或者确定一个有这方面知识的合作伙伴。例如，当认识到越早采用电子看板就越有可能为组织带来丰厚回报时，丰田汽车（Toyota）迅速采取了行动。它从传统卡片看板的团队中抽调关键人员，组成一个相对独立的团队，开发电子看板，并保证开发过程不会受到各方面的任何干扰。因为电子看板要求丰田采用与原有组织有很大差别的组织结构，还要求与供应商建立不同的关系，开发新的方法培训生产线员工。

另外，当企业调整战略，寻求新的市场机遇时，减少对关键资源的控制是一种明智做法。当思科（Cisco）决定采用多元化战略进入消费者市场时，授予了思科精睿（Linksys）这样的被收购方充分的自。思科还成立了一支团队，专门负责保护被收购方企业，使其免受来自传统市场业务的侵害。

剥离内化资源 作为减少控制的一个极端情况，有时候需要剥离已内化的资源，包括所有的产品线和产品业务单元。之所以采取剥离措施，是由于以下五个原因：

1. 曾经有价值的资源变得过时，需要被淘汰。企业必须找到适合使用这些资源的买家。如果找不到，就最好停止使用这些资源，以节约成本。

2. 当企业经营一种更加灵活、相对独立的业务，或者合作伙伴能够给企业提供更多相关资源和组织支持时，如果有资源表现不佳，甚至制约了企业发展，则可以考虑剥离，以帮助那些更加独立、相对灵活的业务繁荣壮大。在汽车行业，收购后未能产生预期效果就将其剥离的例子比比皆是。例如，福特汽车（Ford）在2007年将阿斯顿・马丁（Aston Martin）业务卖给了一个英国财团，2008年又将捷豹（Jaguar）和路虎（Land Rover）业务卖给了印度的塔塔汽车公司（Tata Motors），2010年将沃尔沃（Volvo）业务卖给了吉利汽车公司。

3. 伴随企业的增长，会积累一些冗余资源。巩固、卖出或者终止其中一些资源，都能让企业获得额外的经济效益。例如，2000年初，思科着手重组自己的技术开发活动，因为在过去十年中它进行了70次重复资源的收购。

4. 在整合过程中，企业会发现一些无用的资源，如被收购方的残留资源或者收购方原来的业务，此时，进行收购后的重组是非常必要的。特别成功的收购案例基本上都是边收购边剥离。例如，在1981年～1987年间，通用电气（GE）进行了300多次收购，对这些收购对象进行重大改组的同时，GE进行了200多次资源剥离。同样地，从1995年起，联合利华（Unilever）也进行了大约250次收购，其中包括家乐（Knorr）、阿莫拉（Amora）、本杰瑞（Ben&Jerry）、Slim-Fast、雅涛（Alberto Culver）等品牌。然而，为了调整自己的业务组合，联合利华同时进行了200次资源剥离。

5. 在新资源获取上，企业可能会出现一些失误，那么不妨把剥离作为纠正失误的方式。例如，思科在2009年买进了Flip视频相机业务，但在2011年又将其剥离。这主要是因为思科以企业网络服务而驰名，所以从一开始，Flip就像是思科中的一个异类。幸运的是，思科有着迅速采取措施的传统，当意识到这项业务不合适时，就迅速将其卖了。

事实表明，那些在成长过程中从来不进行资源剥离的企业最终都消失了；而那些在发展过程中不断进行剥离的企业，能够避免因资源不匹配而造成的混乱。以上案例都表明了企业为什么既要实行高效率的增长战略，又要实施高效率的剥离战略。

部署借取资源

由于竞争环境的改变，企业也需要改变对借取资源的控制力度，因此重新审视企业对借取资源的控制也同样重要。

强化对借取资源的控制 控制借取资源自然要比控制内化资源难。企业可以通过将合同关系提升为联盟关系，或者将联盟关系提升为内部关系，来加强对借取资源的控制。如果企业想更好地利用借取资源，或者担心专利权，或者两者兼而有之，那么就应该加强对资源的控制。例如，礼来公司（Eli Lily）最初与位于西雅图的ICOS公司建立了开发新药西力士（Cialis）的联盟，当该药物在障碍市场获得成功后，合作双方看到了使用该药物的化学成分来开发治疗癌症以及其他病症的机会。这时，礼来意识到，联盟的灵活性很有可能受到ICOS公司的专利权限制，并且新的开发工作需要投入太多的协调工作与时间，于是礼来索性收购了ICOS，以便更好地管理相关产品开发及临床试验的复杂活动。

在很多情况下，除非企业能拓展一种更深层次的合作关系，否则就无法对借取资源进行更多控制。为了加强控制，企业需要通过与另一个或多个公司建立联盟来取代或者补充原先的合同关系。例如，礼来在与艾米林制药公司（Amylin Pharmaceuticals）建立合同关系的同时，又与勃林格殷格翰公司（Boehringer Ingelheim）建立了联盟关系。艾米林和勃林格殷格翰在糖尿病药物方面有着竞争关系。当现有的合作伙伴缺乏技能，或者企业需要一个新的机会时，建立这样的对冲格局是非常有意义的。

减少对借取资源的控制 有时候，尽管企业仍然能够从一项借取资源中获取价值，但同时它又想减少来自合作伙伴的约束，这时可以采用降低到一种可控合同的方式。例如，一旦其他供应商能够提供独特性能的产品，使得原有零件供应商的产品变成平常产品时，丰田就会立刻降低与原有零件供应商的合作深度。

减少对借取资源的控制时，企业会遇到来自组织内部的挑战：相关业务的领导会强力维持他们原有的经营活动和权利。但是，倘若企业能够减少对越来越多的不必要资源的控制，就能释放出更多的资源和时间，并且将它们应用到其他更有影响力和价值的业务中。

剥离借取资源 最后，当一个合作关系不再为企业提供价值时，企业应当考虑直接剥离。这意味着终止不再有战略意义的联盟或者合同关系。要做到这一点，企业需要将这些资源卖给自己的合作伙伴，因为这些资源为合作伙伴所产生的价值要超过给企业带来的价值。例如，2011年，本田公司（Honda）宣布将一项业务的股权卖给其印度的合作伙伴英雄本田公司（Hero-Honda）。这项业务对英雄本田有很强的战略意义，但对于本田来讲则是一个只在北美、中国和其他新兴市场中增长的边缘性业务。还有些情况下，合作伙伴双方都不希望继续合作，因此同意停止合作关系。例如，2003年，拜耳公司（Bayer）和壳牌石油（Shell Oil）终止了一个长达34年的合约。在这份合约中，拜耳为壳牌石油生产特种化学品。但随着时间推移，这种产品逐渐成为一种普通的产品，反倒消耗了双方的许多价值。

重新调整资源组合

接下来我们将通过达能公司（Danone）的实例，向大家展示一家多元化企业如何以巨大的精力和决心，彻底调整其资源组合，成功转型为一个健康食品公司。

在重新确定公司使命为“通过食品，为尽可能多的人带来健康”后，达能在2000年左右大幅度地重新调整其资源组合，将公司的重心从主食（如谷物、饼干、甜点等）转向四条主要的健康食品生产线――鲜乳制品、婴儿营养品、临床营养品、饮用水和饮料。如今，达能一半以上的收入来自鲜乳制品，公司已经成为以酸奶为基础的创新产品的全球领导者。随后，达能又陆续树立起在婴儿营养品和临床营养品领域的全球领导地位，在包装饮用水和饮料市场也位列全球第二。为了重新调整企业资源组合以完成新使命，达能在健康和营养品领域通过多项措施加大对资源的控制力度，同时剥离了一些边缘性资源，如饼干、酒精饮料等业务，因为它们与企业使命不相契合。

增加对健康和营养品业务的控制能力

自建：进行内部研发。达能通过多年研发投资的积累，发展和巩固了在健康和营养品领域的资源。其中，研发投资的50%都花在益生菌生产线上。在鲜乳制品领域，达能通过以下几步加强其能力：增加研发预算，强化900人研发团队，维持世界最大的乳酸菌市场份额，跟紧学术研究。达能在乳酸菌方面的多年研究使得竞争对手无法对其拳头产品达能Actimel构成威胁。

借取：加强对联盟伙伴的控制。达能加强了对健康食品领域合作伙伴的控制。例如，达能持有日本乳酸菌企业养乐多（Yakult）20%的股权，投资了印度的生物技术公司Avesthagen，并接管了美国的一个联盟合作伙伴――有机酸奶生产商石原农场（Stonyfield Farm），该公司是美国鲜乳制品行业的领导者，所占市场份额在美国排名第四。

购买：收购和整合。达能通过收购实现战略增长，然后将被收购方整合到自己的资源组合中。2000年，达能通过收购，控制了中国的伊利和乐百氏、印度尼西亚的Aqua，从而成为亚洲地区瓶装水的主要供应商。2007年，达能收购了荷兰著名的婴儿食品（如营养棒和奶粉）生产商纽米克公司（Royal Numico）。此次收购帮助达能整合了双方在益生菌方面的知识，同时纽米克还提供了临床营养和临床测试方面的强大资源，这些资源在抗衰老市场有着强劲的表现。

剥离其他产品线的资源 为使资源组合符合企业健康营养的使命，达能卖掉了“不健康”的食品业务。例如，2003年，达能剥离了曾经的核心业务―玻璃容器生产线。酒精饮料业务也是要剥离的对象之一，因为它不符合企业的核心使命。达能卖掉了啤酒业务，包括把当时法国最畅销的凯旋啤酒（Kronenbourg）卖给了英国最大的啤酒生产商纽卡斯尔啤酒公司（Scottish & Newcastle）。此外，公司还卖掉了利润非常高的香槟酒业务。

在过去十年里，达能还剥离了曾经世界排名第二的饼干业务和饼干品牌。2004年，它出售了在英国的Jacob饼干业务和在爱尔兰的Irish饼干业务；2007年又将甜饼干和咸饼干业务卖给了自己的竞争对手卡夫食品公司（Kraft）。

此外，达能还剥离了不再对企业健康营养使命有贡献的业务单元，包括沙司、意大利面、肉类和奶酪业务。

调整对新兴市场资源的控制 最后，在新兴市场，达能也调整了自己的资源组合，以追求健康营养的使命。新兴市场包括墨西哥、印尼、印度、中国、俄罗斯和巴西，这些市场的销售增长每年达到30%。例如，在印度，达能自建了一个全资子公司达能印度，负责管理达能在印度的商业活动。达能通过购买营养品企业Wockhardt Group进军印度繁荣的婴幼儿营养品和药品市场。达能还积极在其他新兴市场寻求联盟伙伴。例如，达能与沙特阿拉伯Al Safi公司以及哥伦比亚Alquería公司建立了联盟，还扩大与养乐多的联盟合作，进入了越南市场。

达能积极的资源重组活动，巩固了自己的增长和利润。从2001年～2010年，公司销售额增长了175%；2004年～2005年，公司年均销售利润率为6.4%，2006年～2010年则增长到14.2%；同时公司股价从2002年～2012年也增长了120%。

企业获得的资源，就像博物馆中的展品一样，如果是陈列在玻璃柜中仅供观赏，它们就只能永远保持原始状态。如果企业利用这些资源创造出新的价值，它们就会成为企业核心的一部分。当然，随着时间的流逝和竞争环境的变化，企业必须将这些资源和其他资源一起进行选择和重组。也就是说，企业必须通过调整资源组合来获得竞争优势，这一循环将伴随企业的成长与发展，周而复始，永不停息。

观点概要

为了应对竞争、实现增长，世界各地的企业都必须定期重新调整自己的资源组合。随着行业和企业自身的不断发展，企业应当根据资源获取的不同途径――自建、借取，或者购买，对所拥有的资源加以区分（内化资源和借取资源），并有针对性地改变对它们的控制水平。

自建和购买是获取内化资源的不同方式，企业对于通过这两种方式获得的资源，可以进行大量的内部控制和使用。无论是自己开发，还是收购一个特定目标企业，资源都会逐步内化。相反的，通过合同或者联盟获得的资源只是企业借来的资源，在资源开发过程中，企业必须依赖合作伙伴。

企业对于内化资源和借取资源的控制状态，可以进行三种调整――加强、减少控制或者剥离。

资源路径选择

不论企业间的规模和发展历史存在多大差异，它们试图填补资源缺口的选择都是有限的：它们可以选择内部创新（自建），建立契约或联盟关系（借取），或者进行收购兼并（购买）。

大部分企业在需要新资源的时候往往首先想到自建，因为资源的所有权与竞争优势往往是紧密相连的。企业自己能做的越多，就越能够整合、控制并且保护核心资源。企业自建资源可以分为两种途径：一是通过重组已有能力或培育新能力来创造新的价值；二是通过攻坚小组或半自治部门在组织内部独立的空间里开发新资源。自建过程会碰到许多常被忽略的障碍。在我们进行的针对电信公司的调研中，75%的公司倾向于通过内部开发获得新的资源。但当被问及内部途径的有效性时，几乎过半的受访者表示由于对内部开发缺乏有效管理，公司常常无法开发出想要的新资源。

当决定从外部获取资源时，企业面临着三种方式：契约、联盟、收购。许多企业往往会直接选择收购，因为它们通常认为，通过收购获得被收购方资源的所有权是构建自身竞争优势的一个前提。然而，通过契约或者联盟方式借取外部资源，被证明可能是正确，甚至更好的路径。

契约是指企业从第三方购买已有产品或服务时签订的独立公平协议；联盟是指企业与其他公司或机构建立的持续的合作关系，联盟中的合作伙伴在保持各自战略自的同时，同意在一段时间内共享资源进行合作。与收购相比，运用得当的契约及联盟能以更灵活的条款、更低的风险及成本，提供获取第三方资源的渠道。而收购则因具备不可避免的成本高、关系复杂的特性，应该作为企业获取资源的最后选项。