跨国企业老经验失灵

新兴市场的本土企业日渐强大，跨国公司不得不摒弃过时的全球战略，勇敢迎接新的使命：全面本地化。跨国企业要把自己打造成一种两栖动物，出生于一种环境（水中），也能在另一种环境里安家（陆地）

全球化行进到今天，看起来略显奇怪：越来越多的本土企业强势壮大，竟渐有稳压跨国竞争对手一头的态势。在新兴市场，这种现象尤其明显。联合利华CEO保罗・波尔曼最近指出，他们最顽固的对手来自迅速成长的各地本地企业。“宝洁不是我们最大的竞争对手。”他说，“我们在新兴市场面对的大部分竞争来自当地的企业。”这种观点很普遍。据调查，73%的大型跨国企业高管认为，在新兴市场，“本土企业比其他跨国巨头的竞争力更强”。

不久前，很多观察者对跨国企业的无限扩张表示担忧，觉得它们正在“接管”全世界，部分跨国企业的收入甚至超过了小国家的GDP。然而，一些数据（2013年）却给我们展示了另一面：联合利华和雀巢只分别占据了7%和5%的中国冰淇淋市场，市场的真正主导权掌握在两家国外人几乎从未耳闻的中国企业手里：中国蒙牛乳业占据14%的市场份额，内蒙古伊利集团占据19%份额。中国洗衣粉市场中，宝洁占据11%的份额，是外国品牌中表现最佳的公司；排在宝洁前面的是两家中国本土企业――纳爱斯集团（16%）和广州立白（12%）。家电市场也是类似的结构：中国本土企业占据主导地位，海尔第一，市场份额占比29%，美的第二（12%），格兰仕第三（4%）；德国罗伯特・博世和日本三洋两大国际巨头只占据了利基市场（各自的市场份额均低于4%）。

中国并非特例，类似的情况也发生在其他新兴市场，如印度的冰淇淋和啤酒市场，巴西、俄罗斯、印度和中国的传统零售业，印度和中国的智能手机市场。甚至电子商务方面，中国有阿里巴巴，印度有Flipkart，俄罗斯Ulmart也胜过亚马逊和易趣，占据了统治地位。

在各国本土企业的攻势下，跨国企业在不少行业与领域里节节败退。研究数据指出，大多数新兴市场和行业的顶尖本土企业浮出水面、快速攫取市场份额的时间集中在2009-2013年。在如今的全球环境下，跨国企业想要战胜日益强大的各国本土企业，必须提升思想战略，超越过去“全球一体、局部适应”的信条，及时打响全面本土化战役，努力将自身业务与目标市场当地的销售网络、社会文化有机结合，创造出新的优势；必须去塑造当地市场而非简单适应。

跨国优势“衰弱”

多年来，跨国企业作为资本的有效流通渠道赚得了大量利润，譬如很难流通的无形资产――产品设计、技术、管理体系和公司文化等。这些资产在跨国企业内部的流转总体比从公开市场更有效率。因此，在与本土企业竞争的过程中，跨国公司更具竞争优势。

然而，很多因素侵蚀了这种优势。

首先，为了降低成本，跨国企业越来越关注那些可以带来高收益的项目。低价值的业务活动被外包到离岸的新兴市场，创造了一个开放的全球市场，一些国家的本土企业也可以从中获取物资与服务。外包必然还会带来更加模块化的设计。总之，曾经封闭的价值链打开了，新兴市场的本土企业们能够获取各种标准部件，继而通过整合创造出类似、甚至更优质的产品。

中国的小米公司就是一个典型案例。标准化与外包让小米可以制造出一代代外观时尚、功能齐备的智能手机，在仅仅五年后成为中国市场上排名第一的智能手机。2014年第四季度，小米占据了全中国13.7%的市场份额，超过苹果和三星。小米手机全部基于Qualcomm reference designs，在跨国竞争对手的制造厂商里生产，使用的是来自同一供应商的标准化组建。小米的MIUI系统类似谷歌的安卓系统，但它有一个优势：每周根据百万中国用户的反馈予以改进。

其次，人才和商业服务市场越来越全球化。十年前，几乎没有经验丰富的外籍人士会去新兴市场为当地企业服务。而今，全球人才池流动性大幅提升，很多新兴市场企业雇佣了大批外籍专家来填补知识与能力空白。譬如小米就从谷歌挖了一名巴西人才Hugo Barra，作为安卓产品管理部门的副总。

此外，成功的新兴市场企业还开始通过跨境兼并重组来获取资产、能力和知识。

总之，跨国企业不再是唯一有效的资本与知识全球转移渠道。新兴市场本土企业可以通过越来越有效率的全球市场获取品牌、产品模块、技术与人才，并使用这些资产推动创新，增强自身在母国的竞争力。

“主场优势”威力

即便新兴市场企业不可能通过全球化享受到跨国企业独享的各种技术与品牌资本，但它们可以通过五种战略建立“主场优势”：1.紧密联系消费者和终端用户；2.与本土供应商建立良好伙伴关系；3.培育本土人才并构建人才库；4.建立标准与制度环境；5.更广泛地参与社会价值的创造等。

如果要找一家最典型的“主场优势”企业，非巴西化妆用品巨头Natura莫属。Natura占据巴西化妆品市场（全球第三大市场）的20.4%，超过了所有的跨国企业竞争对手（包括欧莱雅、宝洁，甚至1958年起就进驻巴西的雅芳）。60%的巴西家庭使用Natura产品，该公司2013年的收入高达33亿美元。

Natura成功的第一要诀就是紧密整合经销商，并通过经销商拉近与消费者的距离。Natura没有采用既有的传统零售渠道，而是利用超过100万名美容顾问（主要为女性）建立销售网络；公司也没有给这些顾问们划定负责区域，而是由她们根据自己的社会关系自行决策，最终实现了地方社区全覆盖。美容顾问之上仅设客户经理一个层级，负责直接领导和处理数百名顾问的日常工作。

其次，Natura的成功还在于其整合和协助建设了本土的供应链。其拥有超过5000家小型供应商，与32个村庄合作，由它们从热带雨林采集安迪拉木、古布阿苏等原材料。Natura开发的很多产品配方都充分利用了产自巴西多元化生物圈的天然原料，也拉近了公司与地方村镇以及供应商的联系。这种良好的伙伴关系还使Natura成为了环保包装先驱：其带领化妆品行业启用包装再利用，塑料使用量下降了83%。巴西当地的供应商也乐于与Natura合作，这种关系十分有助于提升供应能力与知名度，作为回报，供应商也会给予Natura更低的价格与更加个性化的服务。

第三，Natura已经成为巴西当地民众的就业首选。该公司在巴西屡获殊荣，从“最受尊敬企业”到“女性工作的最佳场所”再到“最负社会责任的公司”。它的名声吸引了大批巴西大学毕业生、管理者和技术人员。他们不仅胜任工作，而且强烈渴望通过在Natura工作来参与国家发展。

再者，Natura与监管方和政府保持着良好互动，甚至促成了有利于自身业务也有利于国家的立法修改――主要是关于保护生物多样性，既能确保公司产品原材料供应，又保护了环境。此外，Natura耗资8000万美元，与巴西北部偏远地区的地方政府合作设立系列研究实验室，进一步探索巴西本土原材料的使用。

此外，积极履行社会责任。Natura支持各类团体就社会与环境主题开展活动，唤醒民众对巴西可持续发展的认识。它还是实践三重底线（“triple bottom line”）的先驱，三重底线由英国学者约翰・埃尔金顿提出，指的是在扩展或获取资源和经济价值时兼顾环境和社会的和谐统一，即经济、社会、自然环境三方面的平衡统一。Natura于是成为了其他巴西公司纷纷效仿的对象，也赢得了当地社会各界对公司的认同与支持。

走向“全面本地化”

面对不同地区市场的不同需求，跨国企业已经很善于根据地方情况调整产品与服务。即便是全球性产品的象征麦当劳“巨无霸”也在为了适应地方需求而改良。譬如，麦当劳的印度餐厅里，巨无霸被鸡肉王公代替了，而以色列的巨无霸为了符合犹太教教规去掉了芝士。

然而，这种调整与改良――即便包括供应链本土化――并不能形成与Natura等本土冠军企业一样的竞争力与收益。换言之，面对Natura与小米这些新兴市场本土企业，作为外来者的跨国公司很难模仿或获取上述“主场优势”。更习惯于直接引进母国经验做法的跨国企业该如何“回击”？跨国企业必须真正把自己嵌入目标市场，深入市场布局、供应链、人才培育、调控网络以及更广泛的社会各个方面――从局部调整适应走向全面本地化。跨国企业要把自己打造成一种两栖动物，出生于一种环境（水中），也能在另一种环境里安家（陆地）。

全面本地化并不意味着跨国企业要重回过去松散的“子公司联邦体系”――强势的区域经理几乎完全自治，仅受到财务约束，而是要保持全球协调，但在全球事务上应做出一些改变。

1.全球总部与区域总部的领导层要转变思维方式。总部应向区域子公司分权，共同决策区域市场未来的发展；不可强制要求区域因循守旧，遵循标准化的产品设计。

2.提升区域经理的层级与水平。现在很多跨国企业的区域代表都是权力有限的“大使”，为了适应各国市场与消费者、供应商、监管方等，跨国企业必须派出更加得力的区域负责人。

3.全面本地化可能需要与地方供应商或其他企业进行合资，必须谨防贪污和知识产权剽窃。

4.有时公司为了进一步成长需要开展并购，那么必须合理选择标的公司，并购后的运营也须步步为营。

5.全面本地化还要求跨国企业勇敢入驻潜在市场开疆拓土，即便市场的潜力没被完全证明。

6.总部高管们必须努力寻找新的全球机遇，多与各地合作商交流。

一项新的跨国任务

总有一些牛气的跨国企业不为新兴市场本土企业所动，还把自己的外国属性变成一种优点，譬如可口可乐、李维斯、迪士尼仍旧可以在全球贩卖美国生活方式，普拉达仍在向外国客户提供意大利时尚，而保时捷和宝马则凭借不断升级的德国引擎走俏全球。过度调整或者全面本地化反而会降低这些品牌及其公司的特征优势，削弱其独一无二的吸引力。

不过，更多跨国企业的传统优势正被全球化蚕食，照搬母国的经验势必遭受打击。因此，高管们必须做出抉择：强化突出外国属性，还是进行全面本地化整合。如果是后者，那么总部与区域高管们都必须做出相应调整，跳出曾经指导公司全球化发展30余年的思维模式，拥抱一项新的跨国任务：区域一体、全球调整。

来源：MIT Summer 2015 Research Feature

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