浅析基于超Y理论的知识型员工激励策略

摘要：根据超Y理论，针对不同劳动群体特点，研究不同的动力选择，最大限度地调动员工的工作积极性，对于保持组织的持续稳定发展，是十分必要的。知识型员工作为一类特定的劳动群体具有追求个性化、多元化、自主性和创新精神等特点，激励他们的动力更多地来自工作本身，即享受工作带来的乐趣、获得成就感、得到尊重、实现自我价值等内在报酬。应当分析研究知识型员工的需求，协调他们的个人目的与组织目标相一致，通过满足其个人合理需求激发其工作积极性并做出利益组织的行为，从而实现组织利益最大化。

关键词：超Y理论 知识型员工 激励

管理学中的超Y理论是由人性假设不断演变而来的。人性假设理论，是指人们根据一定社会时期内管理活动赖以成立的特定经济、政治和文化条件，对管理活动中人的需要和本性所作出的一种预设。对人性的客观、全面、正确的认识是管理工作的前提，更是激励工作得以顺利进行的奠基石。人性假设理论演变到现在大致经历了以下几个阶段：工具人假设，经济人假设，社会人假设，自我实现人假设，复杂人假设。后几种假设都是在前种假设的基础上更进一步提出来的，工具人假设对于现代社会来说比较落后，因为这种假设根本没有将员工视之为人，只是当做“会说话的工具”；经济人假设相对于前者有些许进步，不仅将其视之为劳动者，还由此衍生出了“胡萝卜加大棒”的管理模式，但这种理念缺乏对员工的尊重；社会人假设则是根据“霍桑试验”的研究成果，认为人是社会的人，社会需要、团体归属感往往是人们更重要的行为动机；自我实现人假设则更多地将分权和授权、扩大工作范围、提高参与及咨询管理、自我评价等内容纳入到了激励中来；复杂人假设更为新颖且更具有实践意义，因为它产生了一种新的管理理论――超Y理论，该理论与权变理论和哲学中“具体问题具体分析”的思想方法类似，认为应该根据工作性质、组织情况、领导方式、员工类型等区分进行管理与激励。

因此，对于不同群体特点的研究，应用超Y理论分析研究员工的行为动力结构，以期能够最大限度地调动员工的工作积极性，对于保持组织的持续稳定发展是十分必要的。

一、知识型员工的需求特征分析

“知识型员工”的概念是由美国学者彼得・德鲁克提出的，指的是“那些掌握和运用符号与概念，利用知识或信息工作的人”。一般来说组织中的专业技术人员、管理人员、中高端营销人员、高技能人员等都属于这个范畴。当今时代，知识、技能等智力资本已经取代物质资本成为最重要的生产要素，掌握智力资本的知识型员工成为提高组织核心竞争力的宝贵资源。尤其在科技型组织，知识型员工更是其赖以生存与发展的支柱。知识型员工作为一类特定的劳动群体具有追求个性化、多元化、自主性和创新精神等特点，激励他们的动力更多地来自工作本身，即享受工作带来的乐趣、获得成就感、得到尊重、实现自我价值等内在报酬，而非仅仅满足于收入及福利待遇的增加和工作稳定性。知识型员工具有较高的专业知识和专业技能，与其他类型员工相比更愿意接受具有挑战性的工作，同时要求在工作中有更大的自和决定权；他们成就欲望较强，追求自我价值的实现与终身可持续发展能力，有不断更新知识的意愿；他们了解自身具有的知识对组织的价值，因此相对于其所在的组织，他们更多地忠诚于自己的专业。鉴于以上特点，按马斯洛的需求层次理论分析，知识型员工虽然同样追求生理、安全、归属和爱等较低层次的需求，但主要集中在尊重和自我实现这两个较高层次上。在奥尔德弗的ERG理论中，知识型员工更加注重成长的需要。

二、知识型员工的主要动力来源及激励策略

人的行为受两大动力体系的驱动：一是自我动力，即个体为获得一定的利益或机会满足“自我”需要而产生的动力，在这一动力作用下，人是以“自我”为中心的，一切行为都是为了维护“自我”的利益与机会，满足自我需要，目的是为了个人的生存、发展和自我价值的实现。二是超我动力，即个体为满足组织利益和需要而产生的动力，在这一动力作用下，人是以“组织”为中心的，行为目的是实现组织价值、组织理想，维护的是组织利益，满足的是组织需要。对员工的激励就是要想办法将这两大动力维持在较高的水平，并共同指向组织目标，就是员工行为激励的实质。

但值得注意的是，自我动力是人类乃至动物界与生俱来的本能，具有先天性和无条件性，追求自身利益（并非仅指物质利益）是驱动人的经济行为的主要动力，往往人们会通过利益社会或组织的手段达到实现其自我利益的目的。一个简单的例子，就是啄木鸟啄食树木中害虫的根本目的是为了满足其生存需要，而不应该向儿童一样天真地理解为它们是为了保护树木，其实只是间接地实现了后者。而同样人们工作往往也主要是为了获得生理、安全、归属和爱、尊重乃至自我实现的需求，而这些需求是需要通过利益组织和社会来实现的。而超我动力是人们在成长过程中产生的，具有后天性，通常在人们受到情感（亲情、爱情、友情、感恩心态、愤怒、冲动等）、道德（道义、品德等）、信仰（价值观、政治信念、等）等因素刺激或长期教育熏陶后产生的。通常超我动力的产生需要以自我动力产生结果并得到满足为前提，因此，与调动其超我动力的“利他”心相比，多数时候调动人们自我动力的“利己”心可能会产生更“利他”的结果，也更加便捷和行之有效。

就知识型员工而言，激发其“自我动力”主要应对其进行：报酬激励、成就激励、机会激励。激发其超我动力，主要应依靠组织目标、事业理想、组织精神、核心理念与价值观，也就是文化激励。因此，满足知识型员工的个人需求，协调他们的个人目的与组织目标的一致性，首先应通过满足其个人需要激发其为组织创造效益的行为，从而使组织获取最大利益；其次是通过团队建设、组织文化培训来谋求趋同的价值观；再次就是制定具有激励和约束作用的各项制度，使其具有自我动力与超我动力的统一作用，同时避免过度追求个人利益对他人和组织利益带来损害。

组织的发展并不排斥个人利益的实现，员工希望实现其个人利益，组织应为其搭建实现利益的平台；而员工利益的实现，同时为组织创造了效益，这两者成为一对有机的统一体从而实现共赢。

三、对知识型员工进行有效激励的几点思考

1.建立使个人目标与组织目标相结合的绩效管理体系。将公司目标合理分解为各个部门的关键绩效指标，再将部门的关键绩效指标分解为个人关键绩效指标，通过个人目标的达成实现组织目标。对于知识型员工而言，绩效管理的过程中要注意以下几个方面：一是绩效指标及绩效结果的明确性，对于成就欲望较强的知识型员工而言，明确、可衡量的绩效指标才能使之有追求的动力，而清晰可应用的绩效结果使之收获自我成就的价值；二是设定有挑战性的目标，就是要让每一位知识型员工都能感到完成所承担的任务确实具有轻微的压力，同时也感到管理者对他的重视与尊重，他会尽自己最大的努力去完成任务。三是制定符合组织需求的、提升个人知识能力的学习成长性指标，在满足其个人成长意愿的同时，为企业的长期发展提供动力。四是在绩效管理的过程中对知识型员工加强沟通辅导，满足其尊重需要的同时，确保个人目标和组织目标的有机结合。

2.实行基于绩效和效益的薪酬分配模式。根据部门的绩效结果确定部门的绩效薪酬总额，再根据部门的薪酬分配细则确定每个员工的绩效薪酬，通过绩效结果在薪酬分配方面的应用，实现对绩效管理体系的有效保障。同时，将公司整体效益与员工效益薪酬挂钩，使员工分享组织经济效益增长的成果，也能感到组织经济效益不佳带来的危机，使个人利益与组织发展前景更好地关联。考虑让关键岗位的知识型员工参与组织利润分配的长期激励计划，如实行期股、期权等分配方式，鼓励技术专利和科技成果转化作价折股，使员工更加着眼于组织的远景目标，从而有利于组织的长期可持续发展。

3.建立“以人为本”的激励机制。承认知识型员工在组织中的主体地位，在工作中赋予更多的自主性和授权，把知识型员工当作组织的合作伙伴，让大家参与决策、参与管理，从而使大家从心理上感受到组织的认可与尊重。例如，对于高端科技领军人才可给予其用人自，由其选择招聘或组建科研团队。

4.职业生涯设计与培训。为不同职位序列的知识型员工搭建职业成长通道，描绘出组织与个人发展的远景，确立组织与个人的前进方向与奋斗目标，构建共同的价值观。通过职业生涯设计和定期定向的培训，提高员工实现目标的能力，为承担更大的责任、更富挑战性的工作及提升到更重要的岗位创造条件，满足知识性员工的自我成长的需求，使培训本身也成为一种奖励。

5.创造良好的人文环境，加大感情投资。作为组织的领导和人力资源管理者，要真心实意地关心知识型人才的切身利益，真正解决他们的实际问题，如设立补充住房公积金、大病互助基金等；对于一些引进的高端人才可以帮助其解决配偶工作、子女入学等问题，这样可解决其后顾之忧，使其更加安心工作，为组织创造价值；另外做一些看似不起眼的小事，诸如送生日祝福、对其子女和家属的关怀、组织文化娱乐活动或旅游等，满足知识型员工的尊重需要，增强组织荣誉感和工作体面感，也会产生意想不到的效果。

总之，激励是激发人的内在动力，作为现代人力资源管理者，要本着“以人为本”的理念，不断研究并建立符合现代知识型员工特点的激励机制，以有效地调动广大科技人员、经营管理人员、生产骨干等知识型员工的工作积极性，释放其潜能，协调组织目标和个人目标的一致性，通过大家的共同努力，实现组织有质量、高效益、可持续的长远稳定发展。

参考文献

[1]王永明.自我管理：知识经济时代的管理哲学[J].苏州大学，2008

[2]蔡文.组织知识员工四层次激励体系模型的研究[J].生产力研究，2006（8）

[3]蔡文.组织知识员工激励研究[J].江西财经大学，2004

[4]邹志红.高科技中小组织人力资源管理的问题及对策[J].南开大学，2003