贺光启 快火锅之王

贺光启，现为呷哺呷哺餐饮管理有限公司董事长。十六年前他从台湾成功引进大陆的吧台式涮锅形式深受广大消费者好评，引领了城市餐饮的潮流，引得许多商家争相模仿，成为业内经营的风向标。被称为“快火锅之王”。在他的领导下，呷哺呷哺荣获北京市商委颁发的“2009年度消费者信赖品牌”“2009年度北京市促销费贡献突出单位”，荣获“北京市十大商业品牌”。大兴区委、区政府颁发的 “企业纳税先进单位”“安置就业先进单位”“商业先进单位”“统计信用单位”“实际利用外资先进企业”。

抢占先机

1993年来到大陆的贺光启最初选择了珠宝生意，在一个国内外信息不对称的时代，他的“金鹅珠宝”拥有北京和东莞两地工厂，在几百家国营商场设有销售专柜，年销售额轻松达到数亿，每天的应收账款都在800万元以上。但这也是个趋于平缓、处于下坡的行业，贺光启开始寻觅方兴未艾的领域。

当时，在很多到国内发展的台湾人中，贺光启应该算是“另类”，那时大部分的台商都会选择到广州、深圳、上海、浙江等沿海地区发展，而贺光启选择的却是北京。

他首先看到的就是快餐行业。北京除了国营大饭店就是路边摊，他相信未来越来越多的人选择在外面吃饭，这为快餐提供了机会。而日本流行的一人一锅由于“一对一”的服务特点，人均消费较高，到了台湾演化为高、中、低端都有的吧台火锅模式，贺光启想要做的，就是将这个客人坐着舒服，商家操作也便捷的模式在大陆表现出来。

按常理来讲，从头开始开店，最有效的方式是前店后厂。但是贺光启没有照办，他先跑到丰台区方庄小区租了几百平方米，一边成立总公司，一边办中央工厂。

贺光启认为，标准化工厂最大的特点是制度，进出货、菜品、运输渠道、安全库存，种种因素归结起来都要被制度紧紧相扣。贺光启头脑里的重中之重是采购，珠宝业对宝石的苛刻瞬间幻化为对餐饮的“野蛮”要求。一斤鸡蛋有大有小，可能是九颗或八颗，如果现在不分清楚，未来顾客就会嫌弃隔壁的鸡蛋大我的小；大白菜有七八种，产地、土壤不同，未来店开多了，肯定不能挑选量产不好的；香菜叶多宽会决定末多细；土豆大小不一样，片大就不一样，谁都知道宁夏的枸杞、黑龙江的木耳、福建的海带、鲁西的牛肉最好，“但是做火锅，除了口感之外，下到锅里不到两分钟就得熟，不试你永远不知道。”

从1996年开始，贺光启筹备了两年，他的思路是一不做二不休，后台系统没有做好绝不开张，“那时候盐巴也有假的，你听说过嘛？万一进货没有区分开，立马就有问题。打仗就是要粮草先行，开饭馆就是要把中央厨房先设好。”

贺光启的第一家店在北京西单的明珠大厦。很长一段时间生意冷淡，贺光启都在试图将人们的意识矫正过来，“谁都不会认为火锅是速食，无论什么产品，即使是一包麦片，人们也不会主动把它当做速食的，让人们意识到呷哺呷哺的‘身份’不一定使他们更愿意来光临，但快餐毕竟有快餐的好，速食物美价廉又干净，如果接触过呷哺呷哺，人们也许很快就会喜欢上。”

快餐的核心竞争力

为了改变窘迫的状况，贺光启使出最普遍的一招――买赠，他从原来的珠宝工厂以成本价买来珠宝产品的库存，吃火锅送戒指、项链，“吃30块钱我就送他30块的东西，相当于吃是白吃的。”以此希望让消费者感知，呷哺呷哺在做西式快餐才有的优惠活动。照这样的进程，一个中央厨房养一家店，还要被“白吃”，肯定稳赔不赚。不久，贺光启终于找到了问题的关键。“小火锅的形式可以模仿，但味道是怎么仿都仿不出来的，味道的根基就是火锅底料和调料。这是呷哺的生命，也是我们最具竞争力的部分”。他专门请来厨师针对北方人的口味研发了几种调料，推广到店里请消费者免费试吃，听取他们的意见，用了半年时间才最终定下调料的口味。呷哺现有的三种调料，都是经过千锤百炼精心研制出来的经典口味，这还不包括针对地域差异准备的特别料包。

调料底料定下来了，“肉料”“菜料”这些食材成为了贺光启要突破的又一道关卡。贺光启曾经为了寻找优质肉源，率队冒着大雪开车到内蒙古挑货押货。陆陆续续，山东的黄牛肉，东北的木耳、福建的海带、山东的粉条……这些来自中国最好的农副产品基地的产品源源不断地端上了呷哺的餐桌。在贺光启看来，要做，就要做最好的。

在贺光启的不断改良下，加之2003年“非典”对北京人饮食习惯的剧烈改变，呷哺逐渐占领了市场的顶端。回想起呷哺从无到有的第一步，他认为“原料、底料的品质和口味，是企业发展的根基。”

随着市场的打开，品牌也很快树立起来，贺光启的压力稍有减轻，但他并不满足于赚点小钱就收手，他趁热打铁扩大规模，开了第二家分店。新店选在人流量密集的购物中心，目标客户定位于逛商场的年轻人，吸引他们逛累了之后来店里就餐。

2005年开始，呷哺呷哺的扩张明显加速。随着规模的扩大，呷哺呷哺的吧台式经营优势开始体现：吧台式就餐布局可以增加店铺的顾客容量，同样的店铺面积比传统火锅店增加了30%以上。

除了大型购物中心，写字楼密集地区是呷哺呷哺另一个选址重点。白领去呷哺呷哺最主要的原因是便宜，其次，小火锅分餐较卫生。这两个特点使得在呷哺呷哺就餐，基本可以算得上一次小小的商务餐，比请同事或客户吃普通快餐正式得多。

经营策略

走出困境，贺光启展示出经商者的智慧。“9天开一个新店”成为贺光启的一句口头禅，这和呷哺呷哺几年前的艰难扩张形成极大反差。他说：“以每9天一家开店的速度拓展，是我们的一个目标。”呷哺自创立起有个不成文的规矩：每个城市都要力争比肯德基多一家，也就是说，只要有进入的城市，呷哺一定要成为店数最多的餐饮企业。由此也不难看出贺光启不落人后的性格。“我们要做就要做第一、做最好，呷哺一开始就不是奔着‘生存’和‘温饱’来做，我们要做的是规模，是行业的龙头和标准。没有这些目标，也不会有呷哺的今天。”

在扩张速度加快的同时，成群的模仿者也随着呷哺呷哺营业额的增长而增长，甚至有的呷哺呷哺的员工辞职之后做了同样的火锅店。贺光启承认，呷哺呷哺在店面上并不难复制，但这个精明的台湾人试图通过一系列排他性合作条款来抑制模仿者和后来者的竞争。比如对于饮料，呷哺呷哺与可口可乐、雀巢都签订了排他性条款，只要呷哺呷哺从可口可乐和雀巢进货，那么雀巢和可口可乐就不能再向其他和呷哺呷哺类似的餐饮公司供货。这个“类似”被限制在吧台类火锅快餐之内，呷哺呷哺和其他一些肉类和蔬菜供货商也签订了同类的条款。同时，在物业方面，呷哺呷哺也与一些大型连锁店签订了排他协议，这种协议使得呷哺呷哺成为这些连锁超市所在的物业里唯一的快餐火锅店。

“呷哺呷哺之所以能快速扩张，主要在于原材料的品质。”贺光启说，呷哺呷哺公司能保证消费者吃到全中国最好的农副产品基地的产品，而且是国内各地当天送来的最新鲜的农特产品食材。“呷哺的木耳是东北的，海带是福建的，豆皮粉丝是山东的……”这是贺光启最为骄傲的地方――他一手打造的中央厨房物流供应系统确保了食材的新鲜。

除与供应商的稳定的合作之外，呷哺呷哺的选址定位也在多年的摸索中日趋成熟，那就是店面集中于人流量密集的商场、大卖场，或写字楼密集的地区。贺光启同时不断对呷哺呷哺最优的开店模型进行优化和改善，小到吧台座位高度的设定、套餐的搭配、原材料的淘汰、餐厅内管线的布置、新店节庆的宣传等细节。

贺光启还有个不变的爱好，就是充当神秘顾客。呷哺呷哺门店是他的首选会客场所，尽管这里热气腾腾、有些喧哗。贺光启通常采取就近原则，碰到哪家进哪家，他这样年龄的顾客坐在二三十岁的学生、白领旁边，不免有些不协调。在餐饮界有个道理，让门店员工时刻紧绷神经才能出好的管理效果，门店中只有衬衫上印满“呷哺呷哺”Logo的门店经理才认识贺光启，有时经理恰好在后厨，服务员们不知道这个操着一口台湾普通话，对菜品了如指掌的大叔就是大老板。这身份让他更容易看到运营中的细节问题，例如制定十年的规矩是否被认真完成，不满意时的他绝不会立刻暴跳如雷，而是耐心记下后回去补充在新的章程上，做到最高效的查漏补缺。

2013年，超过150家店、日均9万人次，业内推测呷哺呷哺的翻台率为7（单位餐桌使用率），按照人均30元的消费水准，一年下来就是近10亿元的营收。