医院成本管理中存在的问题及对策

【摘要】面对医疗卫生改革的不断深入,医院的成本管理意识不断加强,成本管理成为医院提高自身效益的重要途径。本文从分析目前医院成本管理存在的问题入手,提出加强成本管理的几点对策。

【关键词】成本;管理;医院

【中图分类号】R197.3 【文献标识码】A 【文章编号】1008-6455(2010)08-0018-02

Problems and Countermeasures of Cost Management in Hospital

Xiao Qian Wu Min

【Abstract】With the reform carried out in health service system,the consciousness for cost management has been strengthened which has been a important way to improve hospital benefit,In the article, the problem in hospital cost management were discussed and the measures were proposed.

【Key words】cost;management; hospital

医院成本管理是医院在医疗服务过程中,有组织地、系统地运用预测、决策、计划、控制、核算、分析、考核和监察等方法,在影响和形成服务成本的各个环节实施管理,以达到降低成本、提高经济效益的目的[1]。经过多年的探索,医院成本管理已形成了一定的管理理论与管理方法,但从实践上看还存在一些问题,提高成本管理效益亟待解决。

1 医院成本管理中存在的问题

1.1 成本管理观念不强:随着社会主义市场经济的建立,医疗市场的竞争空前激烈,医院成为市场的主体的一部分,其一切经营活动都要以市场为导向,成本管理也不能例外。一些医院成本管理意识不强,把成本管理看作是一个内部的财务问题,仅仅认为它是一项财务工作,导致医院成本管理与外部市场环境相互脱节,阻碍了医院竞争能力的培植,影响了医院的可持续发展。同时,医院重医疗、轻管理,致使提高医疗质量缺乏应有的经济基础。医院作为一个经济实体,就应当在讲求质量的前提下,也应当讲求经济效果和“成本”。尽可能地改善经营管理,充分合理地运用已有的人力物力,尽可能地节约活劳动和物化劳动。而医院的经济效果,也应该是成本管理的综合反映。少数医院把质量同成本对立起来,认为提高质量就会增加成本,降低利润。现实中往往也存在着为了获得眼前的短期利益而牺牲服务质量,不重视医院医疗技术创新和高素质人才的投入,从而影响了医院长远利益。

1.2 成本管理基础性工作不规范:一是实物管理不规范。医院存在重经费核算轻实物核算、重购轻管、重钱轻物等现象。虽然对经费收支实行了统一管理,但实物资产日常管理相对分散。某些医院实物管理部门特别是重点实物管理部门,没有建立与经费收支会计核算制度相适应的实物会计核算制度,忽视了对固定资产占用资金、库存物资占用资金的管理,实物资产未能做到逐级、多层次、全封闭式的会计核算,使会计核算的循环出现缺口。二是行政管理成本控制力度不够。目前,医院对行政管理部门费用的控制是通过费用限额或预算执行情况来进行控制的。这种方法所采用的费用限额和预算都是以历史数据为基础的,本期费用的节约可能会造成下期预算的减少,使得大家对成本控制缺乏应有的积极性和主动性。三是会计核算的层次和明细程度也不合理,造成医院资产家底不清,科级统计核算不落实。如:经费向实物的转化缺少计划性,管理难度较大;经费向实物的转化缺少集中性,管理效益不高;经费向实物的转化缺少监督性,管理漏洞较多;经费向实物的转化缺少科学性,管理效率较低。

1.3 成本管理效率不高

1.3.1 管理职能弱化影响管理绩效。目前大多数医院成本管理系统基本上服务于存货计价、收益确定和奖金发放等目的,而缺乏经营管理和成本控制内涵,影响了管理决策目的,并且医院成本管理存在功能财务会计化,管理会计职能弱化的倾向[2]。事实上,成本管理更重要的是其管理会计功能问题,即应用成本信息为医院的经营控制和管理决策服务。

1.3.2 管理角色不同影响决策统一。经济管理科与财务科在医院经济管理方面的职能不同,会计核算方式不同,医院经济管理的数据、信息的来源渠道和收集、整理、加工的方式不同,分析资料和看问题的角度不同,预测发展的侧重点也就不同。由于分属不同的部门,如果二者之间缺乏信息沟通和协调合作,就可能对同一问题有不同的看法,不同的参谋导向可直接影响不同部门领导的意见,甚至影响领导层决策的统一。

1.3.3 管理人员知识水平构成不同影响工作效果。医院财务科编配的财务人员,大多学的是“预算会计”,而医院经济管理不仅要有“预算会计”的知识,还要有“企业会计”的知识,更需要医学和管理知识。从事经济管理工作的人员的知识背景和基本素质不同,经济管理的作用和绩效也就不同。一般来说,财会人员比较注重微观账务处理的准确,而经济管理人员更注重宏观管理和经济运行的效益。不同背景和素质的经济管理人员因其隶属单位和任务不同,不易形成合力,难于取长补短。

2 加强医院成本管理的对策

2.1 增强成本管理意识:在社会主义市场经济条件下,公立医院由国家拨入的补助资金不足的情况下,通过成本管理,考核和审查各种医疗耗费的合理性,对各项开支精打细算,减少浪费,用尽可能低的成本费用去提供高质量的服务,以较少的人力、物力和财力投入获得尽可能多的经济收益,这对于医院的建设和发展有着重要的现实意义。特别是我国加入世贸组织后,医疗市场逐步开放,医疗市场的竞争会更加激烈,管理不善、质量和效益不高,服务不好的医院处境将异常艰难。因此,完善医院成本管理成为医院可持续发展的关键所在。

2.2 优化成本管理组织结构:医院成本管理组织机构,分工合理,业务归口,有利于明确成本管理在医院管理中的地位和作用,充分发挥其在经济管理中的参谋职能作用。以往各种组织是一种纵向的多层次等级管理结构,在知识经济时代,各种组织结构正在经历一场横向革命。对医院成本管理组织机构而言,进行横向革命既有理论依据又有国外成功经验。组织结构横向模式的人员结构菱形化、组织结构扁平化、分工方式的小组化促使成本管理组织结构创新。经济管理部门作为独立的职能部门其权限和作用日趋变化,应与其他职能部门紧密合作,共同为资源有效配置做出贡献。具体来说:由院长负责全院经济管理工作,经济管理科直接对院长负责;经济管理科下设置不同的职能小组,如:成本核算小组、质量监督小组、数据分析小组、计算机信息小组等,这些小组单独作业却又紧密结合,共同为医院成本管理做出决策。

2.3 完善成本管理配套措施

2.3.1 加强成本管理制度建设:成本管理是一项长期性工作,同时又是一项涉及部门广、人员多的日常性工作,为使这项工作走上规范化的发展轨道,必须研究建立一套成本管理的法规体系,以此规范成本管理的程序和模式。医院成本管理的法规体系应包括三个层次。第一层次是纲领性法规,如成本核算管理办法或管理规定,其中应该明确成本核算的依据、目的、任务和核算形式;确定组织领导和分工;确立核算对象,划分核算项目;提出核算对象管理的基本要求。第二层次是操作规范,包括三类基础性法规:第一类是各成本项目的核算实施细则。这是一项财务管理和会计、统计核算制度,其中包括制定医疗收入管理及核算办法,详细划分成本、费用归集和分摊的具体对象、比例和核算的基本方法,并制定相应的会计和统计核算方法。第二类是各项实物供应使用管理规范。这是一项关于成本控制和成本管理的制度,其中对医疗仪器设备、药品、医用材料等实物,出库、供应、消耗各个环节的时间、数量,特别是临床科室的储备、消耗等日常管理工作制定相应的规范。第三类是对内服务定价标准。其中主要对技术保障、后勤服务等部门提供的劳务、消耗材料等项目制定合理的价格标准,以便运用价值的形式反映这些部门的劳动耗费,并据以确定被保障、被服务单位应承担的相应成本费用。

第三层次是考核制度,这是一项确立医院效益评估体系和医院激励机制的制度。包括对成本核算的各个作业环节、每项具体程序进行考核、评估的指标体系及考核办法;确定医院的效益奖励分配办法和相应的考评办法。通过加强成本核算和管理的法规建设,制定和完善各项规章制度,为医院成本管理工作打下坚实的制度基础,从而使医院成本管理工作走上规范化、制度化的发展道路。

2.3.2 规范成本管理的基础性工作:一是要加强计算机网络化建设,搞好成本核算工作。大力推进计算机网络化和自动化建设,加强成本核算网络化、自动化方面的技术研究,保证成本核算工作及时准确高效。二是加强医院实物管理。随着医院经济管理的不断加强,医院的实物管理应由分散挂帐式管理向集中实物会计核算转变。包括进行资产清查、完成实物管理软件设计、制定实物在不同部门流通的内部价格、建立实物管理制度、确定实物计价和分摊方法等。为加强实物管理,还应在各个实物管理部门设置专门的实物会计,以加强实物资产的管理和核算。

2.3.3 改革成本管理内容和方法:一是实行全成本核算。完全成本法就是把包括所有与医疗收支活动有关的费用全部列入成本,把对所有对外医疗有偿服务收入统一列入收入,其差额为收益(或亏损),以此为基础编制会计报表[3]。二是单独核算制剂生产的收人和支出。制剂收入指完工入库药品按零售价计算的入库金额,制剂支出指在制剂生产过程中所发生的原、辅材料消耗及其他费用。其一般占到医院总收入的50%左右,医院重要的收入来源之一。制剂收益是内部收益,包含在药品收益之中,医院总收益不包括制剂内部收益。因此,为了准确考核医院制剂生产的内部效益情况,对制剂生产的收人和支出应进行单独核算、单独反映。三是设立院长奖励基金,实行目标管理。在全院核算的基础上,提取奖金总数的20%作为院长奖励基金,对科室主任、护士长及班组长进行适当奖励,激发他们的工作热情,体现责、权、利相结合。少数具有特殊性的医疗科室以及后勤服务工作,确定相应的经济指标,完成或超过经济指标,按比例发给奖金,否则,不发或扣发奖金。

参考文献

[1] 舍曼・富兰德,艾仳・C・古德曼,迈伦?斯坦诺.卫生经济学[M].中国人民大学出版社出版,2002,247-249

[2] 张波,闫双银,邓世汉,等.医院实施标准成本控制的方法和体会[J].中华现代医院管理杂志,2006,4(8):16

[3] 欧阳清,万寿义.成本会计[M].东北财经大学出版社出版,2005,67-68

[4] 徐敬,夏论理.医院全成本核算工作之我见[J].中华医学丛刊,2004,4(2):117-118

[5] 刘新娜.医院成本控制现状及对策[J].现代医院,2005,10(5):118-119