基于战略的预算与计划

当前多数企业管理者面临的一大挑战就是如何将业绩管理方法(如平衡计分卡)与管理流程(如预算、计划及预测等)联系起来，有太多的企业都是将它们作为独立的方法来对待，如孤立地推行和运用平衡计分卡，忽略它与其他管理工具的联系等。公司业绩管理系统(COrpOratiOn PerfOrmanceManaQement)应该被界定为用来控制和管理公司经营业绩的各种方法、指标、流程和制度的集合，认识和理解业绩管理系统中各要素之间的有机联系是组织成功的关键要素。

Nigd ReVnef：《对业绩管理方法的战略性运用》

1．企业战略执行的困境

对于现代企业而言，战略的重要性不言而喻，有效的战略执行已成为企业管理者关注的头等大事。大多数企业在煞费苦心地制定了一个很好的战略之后，并不清楚应如何将其有效地贯彻和执行，据《财富》杂志的调查报道，大约只有10％的战略能够在企业得到有效执行，多数企业都缺乏将战略贯彻到日常经营、落实到各组织层级的能力。

战略执行的一个关键成功因素就是要将战略与日常经营活动有机连接起来，企业预算与计划系统应该成为连接二者的桥梁，预算和计划过程更多地应该是明晰战略、衡量战略、将战略化为行动的过程。令人遗憾的是，传统的企业预算和计划方法并没有能够起到这样的作用。CFOEuroper杂志一份调查表明，虽然76％的被调查者认为预算系统的主要目标是根据战略目标确定短期经营计划，但实际上60％的企业并没有将预算与战略相连。在85％的企业中，管理人员在一年中要花二个半月的时间来编制预算，但每月只花费不到一小时来讨论战略问题。理想与现实之间如此大的差距是如何产生的？人们普遍认为这主要源于传统预算和计划系统几个自身难以克服的障碍：

结构障碍。现今大多数企业都是职能集中型和业务单元分散型的混合体，多数组织采用矩阵式组织架构获得了集权管理、职能专业化、规模经济，同时保持了各地区业务单位在市场和营销上运作的独立性以及创业精神。从战略的角度看，执行战略的行动计划需要的是基于业务和流程的对组织资金、人员、顾客、供应等资源的系统整合，价值通过一套集成化的流程得以创造，每个流程又由几个集成化的行动方案支持，而传统预算则主要依据职能区域孤立地看待投资和行动方案、分配资源。调查显示企业里只有50％的部门在预算过程中相互对话、沟通，当企业资源不能围绕着战略有效整合在一起时，战略执行则无法保障。

流程障碍。很多企业的战略制定、资源分配和预算编制活动及相对应的组织单位是相互独立、没有太多联系的。如企业的高层负责制定战略目标和计划，中层管理者和财务人员组织资源分配和预算方案，他们常常是在缺乏清晰的战略框架、必要执行条件及明确的战略行动计划的情况下，为下一年度的收益、费用、利润和投资设定目标，这些财务数据与战略的关键成功因素并没有太多关系。组织的不同层级专注于各自相应的计划、预算的制定，各计划之间相互连接以保持一致性的关键问题被忽略了，从而导致战略规划与实施大相径庭。

信息障碍。多数企业的预算与计划过程还是主要从企业各分散的数据表中取数，而非基于全面的、实时的、多层架构的集成数据，从而使预算过程变得复杂而低效。而且多数预算系统还是基于财务数据围绕着财务目标和财务评价建立起来的，容易忽略实现战略的真正价值驱动因素，如品牌、技术熟练的员工、卓越的管理流程、客户的忠诚等在会计报表项目中没有反映的资产。由于缺乏对成本动因、战略驱动因素的理解和相关信息，战略必需的人力、资金及其他财务资源没有纳入到预算中，从而导致战略目标的确定和实施之间出现较大缺口。

上述多重障碍限制了企业的预算与计划系统在战略执行中的桥梁作用，从而使强调和构建基于战略的计划与预算系统、消除战略执行的障碍，成为组织提升战略执行效果的必然之举。

2.基于战略的计划与预算系统

近年来，在企业的管理创新中出现的多种工具为组织提供了更为有效地规划与配置资源的方法，其中包括平衡计分卡、基于价值的管理，作业管理、全面质量管理、六sigma等。组织的战略执行能力很大程度上取决于组织对战略的沟通和理解能力，从这个意义上来看，以战略地图和平衡计分卡为基础的基于战略的企业预算与计划系统(SFBP)提供了一个最有效的化战略为行动的框架。

(1)SFBP的要素与原则

SFBP是一个以平衡计分卡方法为框架的企业计划与预算系统，它主要包含以下5个要素，如图1所示。

SFBP与传统计划与预算流程的最大区别就是将企业计划与预算区分为两个相互区别的流程，既战略计划与预算流程和经营计划与预算流程。不同的流程运用不同的目标和方法，但与此同时强调两个流程之间的密切联系。

SFBP的基本原则就是要将战略、经营计划与预算有机联系以有效地推动战略的执行，通过战略地图和平衡计分卡将战略经营单位。各职能部门的优先执行项目与组织整体的战略目标相联。

(2) 战略计划与预算

如图2所示，战略计划与预算主要通过平衡计分卡的两大要素，即战略地图和计分卡将战略转化为可执行的行动计划，并通过及时的报告和监控确保战略的执行。

战略地图描述了组织创造价值的方式，即战略及其逻辑性，清楚地显示了创造价值的关键内部流程目标以及支持关键流程所需的无形资产；平衡计分卡将战略地图转化为指标和目标值，当然指标和目标值并不会自动实现，企业必须推出一套行动计划，促使所有指标的目标值得以实现；最后，企业必须为每个行动计划提供资源保障(包括人力、资金和能力)，进行规划和预算，由此战略就转化成了具有资源保障牙口明确责任归属的可执行的行动计划。

资料来源：卡普兰，诺顿；《战略地图――化无形资产为有形成果》，广东经济出版社2005年版。

(3)经营计划与预算

经营计划与预算主要是对维持企业生存的现有产品，业务和客户的预算，其主要目标是为核心经营业务和战略支持行动提供资源保障，监控、管理经营业绩，提高经营效率和效果。经营计划与预算以动因模型为基础来预测财务结果、分配资源。企业的动因模型反映了动因、作业、资源及财务结果之间的因果关系，其流程如图3所示。

(4)集成的SFBP

战略的和经营的计划与预算流程最终需要联系起来，整合在一个统一的企业计划框架内，形成基于战略的集成的计划与预算系统，如图4所示。两个计划流程的联系包括：①通过组织内部对战略地图和动因模型的沟通和理解，将自上而下的战略性目标与自下而上的经营计划联系起来；②通过动因模型将战略性和经营性行动计划对财务收益和成本的影响反映到财务计划中；③根据对计划和预算定期的回顾和分析，结合内外变动因素对战略行动和日常经营活动提出改进和调整方案。

相对而言，SFBP是一个较为理想的集成框架，弥补了传统预算缺乏战略沟通的弊端。它的创新之处在于将平衡计分卡与预算有机结合于一体，利用战略地图和平衡计分卡刻画和沟通战略的管理框架，运用计划和预算流程实现战略执行的关键步骤即长期战略目标与短期财务与非财务指标和目标的对接、分部和下属单位的行动计划与组织整体战略的对接、战略行动计划与业绩评价和资源配置机制的连接，从而保障了战略的有效执行。

(作者高晨系北京工商大学副教授，博士；宋岩为北京工商大学会计学院研究生。)