基于战略改变的薪酬设计研究

【摘要】本文根据A公司现阶段所存在的过度扩张等问题，基于战略改变理论对A公司的薪酬制度进行再设计，为进一步的企业薪酬设计研究提供了新的方法和思路

【关键词】汽车物流企业 薪酬设计研究

一、A物流公司现状及存在的主要问题

A汽车物流有限公司是A汽车集团公司的专业物流企业，主要业务是为集团提供整车及零部件的物流服务。虽然公司与竞争市场上的同类物流企业相比，拥有稳定的客户群和业务量，但随着公司规模的不断扩张，管理层发现公司正面临这两个重要的战略问题。一是公司引进了大量专业化设备和专业技术人才，在这一过程中，其规模扩张速度远大于母公司业务增长速度，造成了设备人员利用率较低的现状，严重浪费资源。二是A公司在成立初期，并没有进行专门的战略分析，而是完全照搬母公司战略。但汽车公司与物流公司的业务范围不同，战略重点也不同，母公司的战略并不指导A公司的发展。

二、A公司的专业化战略及专业化战略下的人力资源战略

管理层经过研究，最终提出了A企业的战略重点，即成为专业的生产物流服务企业，为客户提供专业的全方位的物流服务。基于企业的专业化战略下的人力资源战略：

（一）建立新战略下的组织结构。

企业原有的组织结构没有突出对技术人员的重视。由于战略的改变，必然要对组织结构进行创新，并通过新的组织结构保证获得竞争优势，确保企业整体目标的实现。组织结构如下图：

（二）建立高素质的一线队伍。

由于物流服务的特殊性，一线员工的素质将直接影响到服务的质量。应通过人力资源管理的各种手段提高企业一线队伍的整体素质。

（三）完善高级技术人员用人机制。

高级物流技术人员是物流企业的骨干力量，应通过适当的人力资源管理完善用人机制，第一要做到留着骨干人员；第二要做到吸引到行业尖端技术人员。

（四）培养管理人才。

企业中层以上的管理人员必须具备全面的素质，能从总体的眼光看待企业发展中的问题。并能深刻的理解创新战略的含义，培养创新思维。

三、A企业现行薪酬制度与新的人力资源战略的冲突点

（一）岗位价值失衡，薪酬制度不能实现内部公平。

现行的薪酬制度是以职级定薪酬水平，原有的岗位设计和组织结构导致了大量的高级技术人才与职能部门的普通专员同级，薪酬待遇与其做出的贡献不一致，导致员工满意度不高，大量员工离职。

（二）薪酬制度缺乏外部竞争力。

A企业的高层薪酬水平较市场同等企业水平较低，相较之下，该公司的薪酬体系缺乏竞争性，难以吸收行业精英。特别是对管理者，绩效工资只占10%，远远低于同类企业的比率。这种薪酬构成对管理者的激励性不高，高层管理者没有动机进行企业改革。

（三）新战略对职位提出新要求，原有评价体系失效。

A企业原来商务部的大客户经理只是负责与母公司相关业务部门联系，并不需要拓展客户和业务，因此并不需要专业的具有销售能力的员工来处理这部分任务。而在新战略下，拓展业务是企业实现转型的成功要素。

三、基于专业化战略的薪酬再设计

（一）薪酬再设计的基本思路。

A企业战略改变后的重点是建立起具有竞争力的薪酬制度。为了彻底改变原有的固定薪酬+奖金构成+补贴+五险一金模式。新的薪酬制度采用薪点制的设计方法。薪点制与企业经营绩效相联系，根据岗位价值评价确定总的薪点数，根据企业经营状况确定薪酬预算及薪点点值，并将总薪酬预算的90% 作为普通员工薪酬，10%作为高级管理人员薪酬和机动奖励。

（二）全体员工的薪点四大类。

1.岗位技能类，依据工作分析和岗位综合测评确定个职级岗位的岗位技能薪酬薪点，对岗不对人。占总体人员薪酬的50%。

2.绩效贡献类：以员工工作绩效评估，确定员工个体绩效的薪酬薪点。占总体人员薪酬的40%。

3.战略意图类：依据职位对公司的战略依存点，确定适宜的付酬要素，因价值而异，单独划分。

（三）三类薪点的计算方法。

1.薪点点值的确定

薪点点值=企业薪酬预算总额/企业全体员工薪点总和

2.岗位技能薪点

岗位技能薪点根据职位价值分析和工作分析确定付酬要素和比例，确定每个职位具体的薪点。首先进行职位分析，以理解职位的主要工作职责及任职资格等内容。然后确定薪酬要素，并对其进行分解，按照其在工作中重要性的大小分为不同的等级，继而确定各个薪酬因素的权重和同质因素不同等级的点数，最后计算出该工作的总点数。

3.绩效贡献薪点

全方位的专业绩效考评是保证薪酬方案具有激励性和公平性的基础。公司采取KPI关键绩效法确定员工的绩效的水平。采用强制分布法，将统一部门的员工划分为五类。第一类绩效水平为优秀，占员工总数的10%，薪点数为岗位薪点*40%；第二类绩效水平为较好，占员工总数的20%，，薪点数为岗位薪点*20%；第三类绩效水平为普通，占员工总数的40%，，薪点数为岗位薪点*15%；第四类绩效水平为较差，占员工总数的20%，，薪点数为岗位薪点*5%；最后一类绩效水平为差，占员工总数的10%，，薪点数为岗位薪点*0%。

4.战略意图薪点

根据公司的新战略，吸收和保留优秀的专业人员是企业薪酬设计要解决的重要问题。A公司主要有三类具有战略价值人员，分别是高层管理者，对外客户经理和专业技术人员。根据三类的战略相关点，确定对公司新战略起到重要作用的职位特征，确定可衡量的指标，实现指标后支付所对应的薪点数。

（四）高级技术人员。

高级技术人员的专业能力对企业的绩效起着至关重要的作用。由于技术人员的专业能力很难量化，可以通过学历和技术认证来确定战略意图薪点。例如，高级技术人员学历为博士及以上，战略意图薪点为岗位薪点*10%，学历为硕士战略意图薪点为岗位薪点*5%。具有注册高级物流工程师任职资格的技术人员，战略意图薪点为岗位薪点*15%，战略意图薪点为岗位薪点*10%；具有注册物流工程师任职资格的技术人员，战略意图薪点为岗位薪点*7%；具有三级物流工程师任职资格的技术人员，战略意图薪点为岗位薪点*5%。

（五）高层管理人员的的薪酬构成。

为了保证薪酬制度对高级管理人员的激励程度，建立基于利润分享的年薪制，将绩效薪点和战略意图薪点合并为绩效薪酬，以企业的经营绩效决定高层管理人员最后的收入。

（1）薪酬总数=总基本岗位薪酬+绩效薪酬

（2）总基本岗位薪酬=岗位薪点*点值

（3）绩效薪酬=绩效收入基数*系数K

经绩效收入基数=企业平均历史薪酬总数的4% （市场薪酬调查显示，企业高层管理人员的薪酬约占企业平均历史薪酬总数的4%，）系数K为企业整体经营状况综合评价系数，K=指标1完成度*指标1权重+……+指标N完成度*指标n权重，指标1-N为企业经营状况评价体系指标。

（六）对外客户经理。

对外客户经理负责拉动企业的新业务，从某种程度上来说类似生产企业的销售人员。薪酬设计采用基本薪酬+提成奖金的薪酬方法。基本工资为本企业最低工资等级的工资，提成奖金来自新业务营业额公式为：提成奖金=新业务营业额*提成比例K

参考文献：

[1]李萍.电力企业的劳资管理研究[J].人力资源管理，2014（01）.

[2]朱英.制造业企业生产员工的薪酬设计[J].现代经济信息，2014（04）.