基于战略的基于战略的

内容摘要：由于全球化、互联网和非正式性，公司中的实践社群正在逐渐走向消亡。为了摆脱其消亡的命运，管理者应对实践进行倾向于正式化的管理，基于公司的战略对其进行主动的培养、引导和管理，将其转化为有利于公司战略选择和战略实现的“公司社群”。

关键词：实践社群 战略 公司社群

哈佛大学教授温格（Etienne Wenger）在1991年正式提出实践社群（Community of Practice，COP）的概念，他把实践社群定义为：实践社团是这样一群人，他们有共同的关注点、同样的问题或者对同一个话题的热情，在不断发展的基础上互相影响，加深在这一领域的知识和专业技术。为了促进公司社群的发展，管理者应该能扮演更加积极的角色，从公司战略的角度出发，建立倾向于正式化的管理，将其融入到整个公司的管理体系之中。因此，从社群自发形成的时候，管理者就应该更多的关注社群，从战略的角度，将对公司长远发展产生积极作用的社群进行主动的培养、引导和选择，将其转化为有利于公司战略实现的“公司社群”。

基于战略的公司社群的培养

（一） 实践社群与公司战略的不匹配性

实践社群是在组织中自然形成的，其中的许多社群发展得欣欣向荣。社群的发展依赖于成员的自愿加入和内部领导的出现。他们把知识作为一个有生命的过程来管理，其管理能力取决于一些非正式的、自治的措施。实践社群的价值体现在两个方面：一方面对于个体来说，在工作上产生满足感，也就是能够理解彼此看法的同时和归属于一组有趣群体所产生的满足感；另一方面是，随着交流的深入，形成具有共同知识、实践和方法，以及在相互作用的基础上形成共同的身份感。

由于实践社群是基于非正式、满足感、共同知识、身份感形成的。然而组织需要的是效能和价值，如果组织不采取主动的步骤，实践社群会依然存在，只是它们对组织价值的贡献是不确定的。社群也许会朝着友谊的方向发展，以情感为中心，共同的知识只是身份感的一部分。社群不会主动的将共同的知识转化成提高组织效能的生产力，此时社群的潜力没有全部发挥。社群内的相互作用与组织生产力的提高没有太大关系。此时的社群会局限于某一部分、某个领域，而不是覆盖整个组织。原因在于，它们可能与组织战略目标不是完全一致，因而不能贡献所有的力量。

（二）以战略为导向的公司社群培养

由于公司社群的自然存在，战略的制定可以采用一种创新的方法，实践社群和公司高层共同参与公司战略的制定。鼓励已经存在的实践社群，就公司未来的战略方向，展开没有任何约束的沟通，由来自组织各个部门，各个层级的人员，提供关于公司发展的前景与展望。公司的每一部分都有参与制定的人员，他们将在战略制定的过程中，展现一幅战略选择的更加完整的图景。每一个战略的优缺点，都会暴露无疑，这对于公司选择正确的战略方向有极大的益处。高层可以综合各方面的信息，创造性的选择那些更加有利于公司发展的战略。公司高层与社群间的互动，将取消了组织结构给组织的战略制定带来的巨大约束，突破组织结构本身的障碍。此时，应该根据实践社群与组织高层互动的过程，根据战略的有效性，有目标的培养实践社群。把那些提出更加适合组织的的长远发展，对组织核心竞争力的提高有帮助，能预见行业发展方向的实践社群作为培养的重点。

当组织确定了合适的战略之后，可以进一步通过高层和实践社群的互动来共同确定重要问题。一方面可以由高管确定那些对于战略实现而言重要的问题，另一方面仍然可以发挥社团的作用，鼓励他们就战略的实现，自发的提出重要的问题。重要问题本身就是一个知识的核心领域，对于组织而言则是知识的缺口领域。此时，应该就重要问题，也就是知识的核心领域或者组织的知识缺口，培育实践社团，依靠实践社团对核心知识领域的需要和共同兴趣，引导社群发展壮大。

由此可见，不能用发展传统组织结构的方式来培养实践社团。设计和发展实践更多的是引导和培养参与，而不是计划、指导和组织它们的活动。这必须是一个协商的过程，不能采取单边行动。公司以战略制定的参与，引导实践社群关注和融入公司的战略；同时以公司战略实现为目标，由各个社群在战略实现的过程中，建立自己的核心知识领域。此时，以公司的长远发展和战略目标的实现培养起来的实践社群，就不是一般意义上的“实践社群”了，而应该称之为“公司社群”，他已经被赋予了正式组织的一些特征，已经被纳入到了正式组织体系当中。

基于战略的公司社群管理

公司社群要和谐融入组织，在组织中取得相应的合法性地位，最好的方法是公司社群与组织的高层建立紧密的正式关系。由公司指定一名高级经理人主管社群，由他来协调公司战略和公司社群目标的一致；为社群建立愿景规划，指引社群的长远发展；将社群成员职业发展与公司战略相联系；为公司社群提供高期望的激励。

（一） 协调公司战略和社群目标的一致

公司为社群指定的高级经理人主管社群，他的主要职责就是引导社群的目标和公司的战略相一致。虽然，公司社群是在组织构建战略的过程与组织高层的互动中，从众多的实践社群中培养起来的，但是，公司社群仍然具有实践社群的一般特征，成员之间仍然保有非正式的关系，成员自发性的参与，对共同感兴趣的某一主题相互交流。由于社群成员将实践和学习融为一体，很容易将认识的焦点，转移到工作和知识的细枝末节当中，或者在互相接触的过程中，转向情感的交流。无论是哪一种情况的发生，公司社群都会慢慢的产生出背离公司战略的目标，从而忽略了公司的战略。因此，公司指派的高管，应当时刻和社群成员保持沟通的顺畅，尤其是和社群的核心成员，经常交换关于社群目标和公司战略之间的观点，从而使公司社群紧紧围绕公司战略，将公司战略作为本社群的核心知识领域来源。

（二）建立愿景指引社群的长远发展

公司社群要想实现对公司绩效的长期贡献，主管社群的高级经理人，必须为社群建立愿景，指引社群的长远发展。公司社群也将经历：潜在期、结合期、成熟期、管理期和转变期。在潜在期和结合期成员的数量和成员分享的知识的深度通常会逐渐增加。但是，成熟之后，社群的发展会经历高潮和低谷，社群要想走出低谷，必须要建立愿景，让成员有意识的发展已经建立起来的知识和实践。主管应该引导社群成员对公司战略和对本社群发展前途的广泛讨论，明白他们在组织中扮演的角色，使社群成员时刻牢记，社群为实现组织目标而全力以赴的未来方向。

（三）将社群成员职业发展与公司战略相联系

主管社群的高级经理人必须将成员的个人发展和职业身份与组织战略相联系，从而创造价值。事实上，正是社群中每个成员目标的统一，构成了组织的战略和战略的实现。主管社群的高级经理人，应该搭建一个桥梁，使得社群成员职业发展与公司战略相联系。如果经理人不能搭建这个桥梁，社群成员就不清楚怎样从参加活动中直接受益，他们就不会投入到社群中来，社团也就不会繁荣，也就不可能有广泛的知识分享和实践，最终社群就不可能对组织的绩效或是战略产生作用。同样，如果社群和整个组织的绩效没有任何关系，其价值不被人们认可，就难以证明为社群投入资源、给予其合法地位的合理性。因此，必须将组织战略和社群成员的职业发展相结合，因为在知识经济时代，公司必须通过利用员工的创造性取得成功。

（四）为公司社群提供高期望的激励

由于主管社群的高级经理人对社群的管理，并不是采用官僚体系和职位权力的管理方式，而采用引导的方式培养社群。因此为了使社群保持对组织战略的持续贡献，就应当使得社群繁荣而有活力。主管社群的高级经理要达成这些目的，在非正式的管理环境下，高期望的激励就成了催发社群积极性的主要手段。人们的行为和别人对他的期望息息相关，很多时候你期望人们是什么样的，他们就是什么样的。如果对社群成员不关心、不重视，他们会有所察觉，工作就会表现平平，也很难融入社群。如果对社群成员给予高期望，他们就能满足你的期望。因此，作为社群主管的高级经理人，在不使用强制权力的情况下，应利用好期望这种强有力的激励工具，让社群成员明白，作为管理者你期望他们做什么，期望他们达到什么样的目标，而且让社群成员感觉到你对他们实现目标充满信心，社群就不会辜负高级管理者的期望。

基于战略实现的公司社群管理

（一）将公司战略转化成社群目标和交付成果

公司社群是一种松散的组织关系，人们由于对共同感兴趣的问题和知识分享走到了一起，他们之间不存在等级关系。因此，社群的创造力是相对较高的，他们往往能从随意和轻松的分享和实践当中，创造性的解决问题。因此，作为高级经理的社群主管，将公司战略中想要达到更高绩效或者更高目标，需要发挥创造力解决的那一部分交由公司社群去完成，通过社群实现组织的创新。同样，由于社群是松散的结构，权力在社群内部失去了部分以往强制性的效力，仅仅依靠划定社群目标，让他们去创造性的提出解决方案是不够的。社群成员可能会由于时间和精力等原因，只会提供梗概的方案，而不是具体的可交付的成果。如果没有交付成果，社群的创造力的发挥就会流于形式，因此，作为社群主管的高级经理必须与社群成员商讨将创新转化成社群目标和交付成果

（二）公司社群领导力的开发

对社群领导者的培训。包括对管理社群的高级主管的培训，让他们学会如何在不使用强制权力的情况下，培养和引导社群朝着社群目标和成果一点点的前进。如何与社群中的核心成员，建立相互信任、平等的关系，互相坦诚的沟通。如果不开发社群主管的高级经理的领导力，当他像往常一样使用强制权力，很容易造成社群成员的反感，表面的遵从或者干脆借故脱离社群。对社群核心成员的领导力开发。核心成员虽然没有层级中的强制权力，但是，他们以自己的知识、威望等构成对社群其他成员的影响力。对他们的领导力的开发除了通过培训学习相应的领导知识和技巧之外，就是通过行动学习的方法开发他们的领导力。先确定目标问题，在社群内学习，大家质疑和反思，最后采取行动并在行动中学习。公司社群本身就是以实践和分享为核心的，这种学习领导力的方法适合于开发社群核心成员的领导力。

（三）公司社群的资源支持

为社群提供面对面的沟通场所。现在大多数社群成员间的沟通借助的是协作软件，进行远程联系。远程联系的不足是显而易见的，它容易造成沟通上的困难，成员之间也很难培养起来相互之间以及对社群的承诺。因此，为了提高社群的有效性，社群必须在需要的时候，提供相应的场所，让社群举行面对面的会议。面对面接触能够培养成员之间的信任感和友好关系，以便他们彼此寻求帮助、承认错误以及相互学习。社群主管与核心成员还能加强对社群的影响力，同时提高自己的领导力。始终将社群关注的焦点放在公司战略、战略实现以及为公司提供相应的可交付的成果。

将社群领导纳入正式的岗位描述。社群的领导者包括高级主管和社群的核心成员，他们在组织中都有正式的职位，他们首先要完成自己正式职位所规定的职责。在这样的情况下，参与社群更像是一种“业余”活动。由于时间和精力都被正式职位规定的更加紧迫的事情挤占了，因此，没有足够的时间和精力投入到社群当中。此时，社群的效力可想而知。有必要将社群领导纳入正式的岗位描述，为他们参与社群留出时间，并对业绩进行评估。这样，作为社群领导者就不会有角色上的冲突，更有利于提高社群的有效性。

为社群提供有效的IT沟通工具。大多数社群成员都是远程联系人，他们之间的沟通受到空间的限制，很容易导致沟通的障碍。比如，信息的发送困难、接受困难等。因此，社群提供的沟通工具要简单易于使用，功能不需要太复杂，时效性要好。要根据特别的沟通内容，个性化的设置相应的功能。强有力的IT沟通工具，是社群提高效力的有力保障。

参考文献：

1.（美） 温格等.实践社团—学习型组织知识管理指南.边婧译[M].机械工业出版社，2003

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3.柯贤能，章鑫尧.实现“软”知识管理的有效方式—实践社团[J].情报理论与实践，2006.9