企业适应环境过程中的战略复杂性演化机理研究

摘要：战略复杂性的调整和变革是企业适应环境过程中不可或缺的部分。文章选择我国民营企业最具有代表性之一的格兰仕集团进行个案研究，从“战略复杂性演化”的视角，对格兰仕近25年的成长历程进行剖析，来研究复杂环境下，中国民营制造企业如何通过战略调整来适应动态复杂的环境。研究认为，在复杂环境下，格兰仕结合自身资源条件和外部环境特点，依据环境变化不断进行调整自身战略复杂性，以适应动态复杂的环境，并创造巨大效益。

关键词：战略复杂性；复杂环境；战略调整

一、引言

随着经济的快速发展，企业面临日趋激烈的市场竞争以及动态变化的外部环境，如何依靠自身能力在变化无常的市场环境中谋求自身发展，这是企业所必须考虑的问题。

经过前人的研究，我们了解到，企业仅仅依靠单一、不变的战略已经难以适应市场，战略复杂性演化是企业适应环境过程中不可或缺的。那么企业为何要通过战略调整来适应动态复杂的环境？企业又是如何通过调整战略复杂性来适应动态复杂的环境？这是我们所要探寻的问题。因此，本文试图以格兰仕的个案为例，来探寻中国民营制造企业在变化无常的环境中是如何进行战略复杂性调整来适应动态复杂的环境。

二、战略复杂性

（一）战略的复杂性要求

环境的日益复杂使得组织自身发生了变化，企业战略应具有复杂性，这样不仅能使组织适应环境，也能使组织更加长远地发展。

（二）战略的复杂性表征

1.战略本质的复杂性。战略本质上是组织与外部环境的互动机制，如果组织的战略处于良性状态，那么组织就能根据外界环境的变化做出反应，与其保持相互适应；反之，组织无法适应环境，最终将被淘汰。

2.战略系统的复杂性。战略作为一个组织与外部环境互动的机制，是一个完整的系统。系统中要素众多，众多要素之间关系复杂，系统要想实现战略功能，不可避免的是复杂的。

3.战略运行的复杂性。当前环境下的战略本质决定了单向线性的简单运行方式不再适用，战略运行应具有复杂性。首先，由于战略系统中各个要素和内容之间复杂的关系，战略系统的运行过程是复杂的；其次，由于组织的复杂性和内部环境的混沌性，战略系统运行的机理也是复杂的。

4.战略实现模式的复杂性。新环境下，战略的实现模式不再简单的是指导某一战略行为，而是体现为多样性和复杂性，只有这样，组织才能应对变化剧烈的外部环境。

三、影响企业战略复杂性调整的因素

（一）企业外部环境

1.宏观政策环境：在一定的国家或者区域中各行各业所处的一个大环境，不会随着某个行业而出现特殊情况，其中，包括文化、政治、法律、经济、技术等。

2.行业环境：行业环境决定着企业之间竞争的结构和激烈程度，分析行业环境的变化对企业制定合理的竞争战略至关重要。

（二）企业内部环境

1.自身资源：企业所拥有的有形资源和无形资源，包括财务资本、人力资本、技术专利等。

2.组织结构：组织的全体成员为实现组织目标，在管理工作中进行分工协作，在职务范围、责任、权利方面所形成的结构体系。

四、案例分析

（一）“格兰仕”简介

“格兰仕”是一家全球化的家电专业生产企业，是具有代表性的中国优秀家电企业集团之一。

（二）格兰仕在不同时期的战略复杂性调整：

1.创业和纵向拓展（1978-1992）：从专业化战略到纵向一体化战略。

（1）创立初期的专业化成长阶段（1978-1982）。

外部环境：a.宏观政策环境：1978年，中国举行了十一届三中全会，开始了改革开放和社会主义现代化建设的新时期。b.行业环境：那时的羽绒行业，竞争相对不激烈，进入壁垒小，发展空间较大，比较容易切入。

自身能力：a.自身资源：创业初期，仅有10余人。b.组织结构：直线制结构。

战略选择：进军羽绒行业，选择专业化战略。

战略复杂性调整：此时的外部环境和内部环境都相对简单，对战略复杂性的要求不高。因此选择专业化战略，比较利于企业较快起步。

（2）纵向一体化发展阶段（1982-1992）。

外部环境：a.宏观政策环境：国务院《关于鼓励外商投资的规定》，鼓励外国投资者在中国境内举办中外合资经营企业、中外合作经营企业和外资企业。b.行业环境：羽绒和毛纺的日趋成熟发展。

自身能力：a.自身资源：桂洲畜产品工业公司，下辖羽绒厂、华南毛纺厂（合资），员工达600余人。b.组织结构：直线—职能结构。

战略选择：选择继续向纵向拓展和深化，以多元化产品来扩大盈利，并和外国公司举办中外合资企业。

战略复杂性调整：当时，国家倡导吸引外商投资，鼓励企业向国外出口产品。企业发展的较为成熟，原来的直线制组织结构虽然简单易行、决策速度快、责任分明，但是横向协调性差，对最高领导者的依赖性太大。当前环境下的战略本质决定了此种单向线性的简单运行方式不再适用，战略作为组织与环境互动的机制应具有复杂性。所以随着企业的发展壮大，组织结构就由原来的直线制调整为直线—职能制，融入职能结构的经济性和能促进专业技术提高等优点，更有利于企业的管理和发展。此时战略系统和运行的复杂性得到增强，与外企合资、向国外出口产品，都适应了外部环境的变化，使得企业更好地发展。

2.第一次转型（1992-1997）：从纵向一体化战略到多元化战略。

外部环境：a.宏观政策环境：南巡讲话加速了对内开放、对民企开放的步伐，也给民营经济的发展开拓了更加广阔的舞台。b.行业环境：进入20世纪80年代后期，轻纺行业竞争日趋激烈，行业利润水平不断降低。

自身能力：a.自身资源：格兰仕十几年的积淀，已具备了雄厚的资本，集团公司总产值达到1.8亿元。b.组织结构：格兰仕形成了以董事会、总经理、副总经理、部门和生产车间（生产线）为基本框架的组织管理体系。

战略选择：实行跨行业多元化经营，将以轻纺工业为主体的经营格局转移到以家电产品为龙头的多元一体化复合型经营。

战略复杂性分析：这是格兰仕发展历程中第一次战略的重大调整。90年代初，轻纺行业已经趋于饱和，利润逐渐下滑，再持续经营下去，可能不利于企业的长期发展。专业化战略只针对一种行业，而显然已经很难适应当时环境的变化。微波炉在90年代初虽然刚起步，但在中国部分市场已经有了自己稳定的消费群体，市场前景广阔。于是格兰仕将目光放到了新兴的微波炉行业。战略的复杂性要求组织必须具备复杂性战略才能应对变化剧烈的外部环境。同时，格兰仕的组织结构进行了新的改革，加强了战略系统和运行的复杂性。格兰仕采取的跨行业多元化战略使得战略变得更为复杂，很好地适应了当时复杂多变的环境。

3.国际拓展和专业化成长阶段（1996-2000）：从多元化战略回归到专业化战略。

外部环境：a.宏观政策环境：中国改革开放取得了不错的成果，国内经济发展非常迅猛，各项利于民营企业发展的政策相继出台。b.行业环境：1995年，格兰仕微波炉销量达25万台，中国占有率25.1%，跃居全国第一。当时轻纺行业已步入成熟期，竞争很激烈，轻纺行业利润水平日益趋薄。

自身能力：a.自身资源：格兰仕微波炉的国内市场占有率快速攀升，同时产销量也急速扩大。b.组织结构：格兰仕的管理权相对集中，采取分级负责制。公司层领导对分属部门和业务的管理负责，部门领导对本部门的工作负责。

战略选择：开始回归“专业化”，格兰仕市场战略由专注于国内市场转变为国内和国际并举。

战略复杂性分析：格兰仕采取了多元化战略之后，微波炉业务发展非常迅猛，市场占有率逐渐上升，而轻纺业务正在逐步缩小，轻纺行业的竞争日益激烈，使得格兰仕想放弃轻纺从而专心从事微波炉业务。此时，组织结构仍运作正常，但跨行业多元化战略由于轻纺业务的逐步退出而向主攻微波炉业务的专业化战略发展，格兰仕的战略复杂性有所降低，但格兰仕逐步向国外拓展自己的业务，原先的专注国内发展的战略复杂性已经转变为国内外同时发展并向国外拓展的专业化战略，这也适应了当时的国际化发展路线。

4.第二次转型（2000-）：从专业化战略再到多元化战略。

外部环境：a.宏观政策环境：2001年12月11日，我国正式加入世界贸易组织（WTO），对经济发展有着深远影响。b.行业环境：进入2000年，无论是国外还是国内，微波炉行业整体已经走向成熟，行业的平均利润率不断下降。

自身能力：a.自身资源：经过4年多时间的专业化发展，到2000年，格兰仕集团微波炉生产能力已达1200万台，居全球第一。b.组织结构：格兰仕的管理权相对集中，采取分级负责制。公司层领导对分属部门和业务的管理负责，部门领导对本部门的工作负责。

战略选择：进入制冷行业并选择空调生产作为切入点，构筑新的支撑格兰仕持续成长的主营业务。这标志着格兰仕由先前的专业化战略转向多元化战略。

战略复杂性分析：这是格兰仕发展历程中第二次战略的重大调整。2001年中国加入WTO，对外开放的形势一片大好。但是微波炉行业的发展也已经趋于饱和，利润水平大不如前，单靠微波炉业务已经难以支撑格兰仕持续成长的要求，必须寻找新的利润增长点并伺机转型，跃上一个新的成长平台。当时的空调行业虽然处于成熟期，但是空调行业市场容量大利润水平也较微波炉行业高，且随着人们生活水平的提高，还具有较乐观的成长空间。于是格兰仕选择进军空调行业。战略的基点是适应环境，其本质上是组织与外部环境的互动机制，如果组织的战略处于良性状态，那么组织就能根据外界环境的变化做出实时反应，与其保持相互适应；反之，组织无法适应环境，最终被淘汰。所以格兰仕采取以空调业务为主、微波炉业务为辅的相关行业多元化战略，战略的复杂性又一次增强；格兰仕的组织结构也由直线-职能制变革为事业部制，使最高管理部门摆脱了日常行政事务，成为坚强有力的决策机构，并使各个事业部充分发挥经营管理的主动性、灵活性，因而，这种结构既有较高的稳定性，又有较强的适应性；同时，这种结构有利于培养全面管理人才，扩大了有效控制的宽度，各事业部之间的比较竞争又有利于克服组织的僵化和官僚化，战略的系统与运行也变得更为复杂。因此，格兰仕凭借战略复杂性的再一次调整适应了新的复杂环境，使得企业找到了新的利润支撑点，企业得以持续发展。

五、结论与建议

从对格兰仕的案例分析中，本文得出如下主要结论：

第一，在变化无常的市场环境中，单一、不变的战略已经无法适应环境了。企业要想在日趋激烈的市场竞争以及日新月异的外部环境中寻求自身发展，必须及时调整自身战略，寻求复杂性战略，以适应动态复杂的环境。

第二，战略复杂性是现代战略最显著的特点，是环境、组织自身、环境与组织关系日益复杂的要求，战略的复杂性无法避免。企业战略最大的特点应该是复杂性，即功能上不仅要能帮助组织实时适应环境，还要能为组织的长远发展有所导向。

第三，在变化无常的市场环境中，企业应结合自身的资源条件和外部环境特点，依据环境变化调整战略，形成战略复杂性，使得战略复杂性与环境复杂性相匹配，从而适应动态复杂的环境。

第四，企业发展历程中战略复杂性变化的一般规律为：在企业发展历程中，在环境较为简单、组织结构相对简单的情况下，企业的战略复杂性较低；在环境变得动态复杂、组织结构相对复杂的情况下，企业的战略复杂性较高。此外，在企业的业务刚起步时，多采取较为单一的战略；当企业的业务发展较为成熟、利润水平下降的情况下，企业多寻求新的利润支撑点，战略复杂性得到增强，复杂环境的适应性也进一步增强，企业发展历程中战略复杂性变化与企业自身业务发展的成熟变化呈大致相同的趋势。

本文虽然只选取格兰仕一个例子来分析，可能并不是很具有代表性，但是格兰仕也和其他民营制造企业一样，处于动态复杂的环境中，格兰仕和其他企业一样在不断创新和发展，希望本文的研究能给中国其他的民营制造企业在进行战略复杂性调整时提供一些借鉴建议。

参考文献：

1.王德鲁，宋雪锋.企业战略系统的复杂性与战略管理设计模式[J].科技导报，2007（9）.

2.张铁男，张亚娟，韩兵.战略复杂性与复杂性战略[J].中国科技论坛，2009（11）.

3.刘洪，周玲.成长性企业的复杂适应性分析[J].中国软科学，2007（12）.

4.邵云飞，李巍.制造型企业的超集群学习模式——基于“东汽”和“格兰仕”的案例研究[J].技术经济，2011（11）.

5.李咏梅.动态环境下企业的战略调整[J].经济导刊，2011（5）.

*本文属国家自然科学基金资助项目“商业模式设计对组织适应性的影响及权变作用机理研究：CAS视角的分析”（71102031）；教育部人文社会科学研究青年基金项目“基于CAS理论的组织复杂性管理权变模型研究：不同环境特征和战略导向下的实证分析”（10YJC630174）；东南大学校级SRTP重点项目“不同环境特征及战略导向下的组织复杂性管理权变模型研究”（T12141007）。

（作者单位：东南大学经济管理学院。其中谭诚为本文通讯作者）