传媒市场价值挖掘:从市场占有率到个人占有率

一、价值挖掘：盈利模式的实质

所谓盈利模式，就其实质而言，都是和特定的生产和运营方式对于已有资源的价值挖掘紧密地联系在一起的。一个好的盈利模式就是比别的盈利模式更加善于发现和开掘别人不自觉的、或者开发利用不充分的市场资源中的价值。

传媒在其市场运作中所拥有的资源是多种多样的，如人力资源、资本资源、内容资源、渠道资源以及制度资源等等。本文就媒介市场开发中的一个重要资源――客户资源――的价值挖掘的方向和方法，提出自己的一些判断和主张。

传媒市场上的客户资源主要指的是阅听人（受众）和广告商，他们从需求的角度决定着传媒的生产和运作，具体地说，他们的需求（无论是已经表现出来的还是处于隐含状态的）是传媒进行内容产品和服务产品生产的基本“指示器”，同时，它构成了传媒构建盈利模式时实施价值挖掘的基本盘面。

对于客户的价值挖掘大体上可以沿着横向和纵向两个基本的维度进行。横向维度上的价值挖掘，主要是通过客户的数量规模这一类指标（如发行量、收视率、到达率等）来加以衡量和把握的，再辅之以特定规模下所涵盖的人群的社会特征、决策能力等指标来区分不同客户群对于传媒的价值差异。而纵向维度上的价值挖掘，则主要是通过对于特定客户群全方位的需求发掘、唤起，并且通过相对应的内容或服务产品的提供所创造的市场价值。其操作要点在于，最大限度地进入客户的生活圈、工作圈和消费圈，把握他们的生活方式、价值心态以及消费模式等等，才能据此开发全方位的服务产品，形成纵向的深度价值开掘。

二、传媒盲点：规模扩张以追求市场占有率

一直以来，传媒竞争的基本逻辑就是通过规模化的扩张来追求自身的市场占有率，在市场占有率的价值逻辑之下，规模数量几乎成了衡量媒介价值的唯一指标。但是，这种媒介竞争的价值逻辑实际上是把受众当成“单向度”的人，其市场开发和对于受众资源的利用是一次性的和单向度的。追求市场占有率的实践逻辑导致了在付出巨大的市场成本之后，收获的仅仅是某一个内容产品（报纸、广播电视节目以及广告）的到达率、接触率，以及由于这种到达率接触率所带来的市场价值回报。显然，这种市场价值模式的明显缺陷在于，媒介是仅就某一个特定方面在开发和利用受众的价值，成为单一产品（或功能）的提供者。

如果说，当传媒市场处在高速成长的阶段时，由于规模开发的成本较为低廉，这种跑马圈地式的盈利模式并无不可的话，那么，到了市场发展相对成熟，竞争参与者越来越多，市场空间越来越狭窄的今天，继续按照这样一种操作逻辑去参与市场竞争，就越来越难以为继了。首先是数量规模扩增的成本大大提高了――市场的空白地带越来越少，“零和博弈”效应便逐渐显现，任何一方数量规模的增加都是建立在对其他相关方市场份额的攻城略地式的剥夺的基础上的。这样一来，竞争自然惨烈，成本也势必大幅度提升。其次，随着市场大盘的迅速做大，单个媒体在数量规模方面做大的相对市场效能呈现大幅度削减的趋势。也就是说，即使你通过高额的成本达到了某种数量扩张，但这种数量扩张对于你的市场占有率提升的实际效能却常常是微乎其微的。原因很简单，在你个体做大的同时，市场基数也在不断做大，甚至这种大盘做大的速率往往要高于个体做大的速率，在这种情况下，任何单一媒介的数量（分子）增加的效能都会被不断扩容的市场大盘的增长而稀释掉。譬如，如果你由1做到4，对于你而言，绝对值增长了3倍，但是，如果市场基数（分母）从100扩大到1000时，你做大后的市场占有率不是增加了，反而是减少了――你的市场占有率由1%降低到了0.4%。

三、破解之道：纵向维度上的价值挖掘

如何从当前以市场占有率为竞争主线的传媒发展的迷局中走出来呢？在这方面，戴尔销售中有个著名的“upsell”（向上促销）模式能够给予我们某种启发。

什么是“upsell”？我们可以用一个故事来加以说明。据说有家公司的总经理很惊奇地发现，他的一位雇员一天卖了30万美元，于是他便去问个究竟。“是这样的，”这位售货员说：“一个男士进来买东西，我先卖给他一个小号的鱼钩。然后，告诉他小鱼钩是钓不到大鱼的，于是他买了大号的鱼钩。我又提醒他，这样不大不小的鱼不就跑了吗？于是他又买了中号鱼钩。接着，我卖给他小号的鱼线，中号的鱼线，最后是大号的鱼线。接下来我问他上哪儿钓鱼，他说海边。我建议他买条船，所以我带他到卖船的专柜，卖给他长20英尺、有两个发动机的机帆船。他说他的车可能拖不动这么大的船。于是我带他去汽车销售区，卖给他一辆丰田新款豪华型‘巡洋舰’。”总经理后退两步，几乎难以置信地问道:“一个顾客仅仅来买个鱼钩，你就能卖给他这么多东西？”“不是的，”这位售货员回答道，“他是来给他妻子买针的。我就告诉他：‘你的周末算是毁了，干吗不去钓鱼呢？’”

这就是后来被戴尔推广的所谓“upsell模式”――一个顾客来买针，最后却买回一大堆新东西的模式。其实很多人都有过类似的经历。一位戴尔的顾客讲过自己的一次消费经历：他原本只打算买一台普通的笔记本电脑，但戴尔的销售人员很关心地问他是做什么用？当他说自己是个咨询师后，销售员建议他要买有无线网卡的，便于移动办公；带CD刻录的，便于备份文件；要多买一节备用电池，便机上使用；最后，当他决定购买之后，销售员又建议他是不是要有戴尔标识的真皮包？可想而知，这位顾客最后的购买远远超出了预算，但他却对自己的这次打包式的购买很满意。

显然，戴尔的upsell模式与传统的销售模式有着价值逻辑和基本行动路线上的根本不同。传统的销售模式销售的是“物”――物的功能、物的品质，如此而已。而戴尔upsell模式的实质是发现和营造客户的价值，并且在这种发现和营造的基础上实现全方位的价值营销。譬如，同是作为计算机销售厂商，在IBM与惠普的分销模式下，他们所销售的产品――计算机――为客户提供的是功能价值，即计算机能够提供运算、文字处理、办公自动化等强大的功能。而在戴尔一对一的upsell模式下，包括计算机在内的全部产品和服务为用户提供的却是用户价值本身:不同的用户有着不同的需求。而戴尔的销售人员所做的无非就是对用户个性化价值的理解与把握，从而能够把这些不同的需求挖掘出来。

戴尔upsell模式对于我们的重要启发在于，我们过去常常将资源和精力放在如何扩大自己的市场资源占有率上，但却没有注意到这样一个事实，市场资源本身不但有横向的宽度，还有纵向的深度。而无论是横向或者纵向，都可以成为价值挖掘的基本维度。显然，当横向维度上的价值挖掘越来越困难的时候，纵向维度上的价值挖掘势必成为一个新的发展方向。如果说，我们过去在“广种薄收”模式下想要增产，靠的是增加土地的数量；而今天我们需要学会的则是，如何在有限的土地资源上挖掘出更多的价值来――间作套种、绿色农业、生态旅游基地……在价值链的不断延伸中，实现全方位的价值开发。种田是这样，经营媒介也是同样的道理。

四、全方位客户价值的挖掘：对于个人“需求――价值”空间的占有率的由“1”到“N”的扩张

研究表明，在不同的发展阶段，为传媒产业带来最大利润的价值支点是不同的：最初是内容产品的品质，接下来是市场拓展的规模，到现在则是全方位客户价值的挖掘。（见下图）

全方位客户（今天媒介的受众越来越具有客户的全部含义）价值的挖掘，意味着以客户需求为本位，嵌入客户的生活方式之中，围绕并清晰地把握客户的生活圈、工作圈、消费圈的需求逻辑，发现和开掘客户的关联需求，并以与这些需求相切合的产品和服务构成一个完整的产品和服务的价值链。这便是对于个人“需求――价值”空间的占有率的扩张――由“1”到“N”的扩张。应该说，从单向度地满足客户的某种需求（例如，仅仅作为新闻、资讯内容的提供者，或者仅仅作为广告的平台等等），到尽可能全方位地成为个性化的需求提供完整的解决方案，这是传媒市场上价值挖掘的一场革命。

（作者为中国人民大学新闻学院教授、博士生导师）