利润最大化的认识误区及纠正

市场上企业的目标通常被认为是在一定的约束条件下追求利润最大化。传统上企业存在四大认识误区：①企业成本等于会计成本；②产出等于生产可能性边界的产出，即生产过程总是有效的；③销售量等同于产出量；④利润等于当期利润。这导致企业在实际经营过程中发生的非会计成本被忽略，不能真正实现利润最大化。因此，需要纠正这些错误认识，为企业实现利润最大化铺平道路。

一、企业的目标

根据经济学所作的经典假设，理性企业的目标就是在约束条件下追求利润最大化。但是随着公司的出现和经营权与所有权的分离，人们提出了不同的企业目标，如市场份额最大化、管理者收益最大化、股东权益最大化等等。根据阿尔奇安的研究，从演化的角度看，那些在市场的激烈竞争中幸存下来的企业好像都是追求利润最大化的企业，所以经济学的这一假设是可以接受的。本文仍然假设企业的目标是在一定的约束条件下追求利润最大化。但是由于在数学上利润最大化的利润函数和成本最小化的成本函数是对偶的，所以也可以说企业的目标是在一定的约束条件下实现成本最小化。约束条件为技术约束和市场约束。为了简单起见，只考虑技术约束，这样，可以用下式刻画企业的行为：

p=Maxpy-wx，s.t.y在Y中

其中p表示利润，p为产品价格向量，y为产出向量，w为要素价格向量，x为要素投入向量，Y为生产可能性集。于是，理论界都用上式作指导去研究如何最大化企业利润，企业经营管理者也有意无意地受这种理论的影响。

二、传统的做法

为获得尽可能大的利润，传统上有三种做法，在管理学上被称为三大利润源：第一利润源是增大销售额；第二利润源是降低生产成本；第三利润源是降低物流成本。

靠增大销售额提高利润的方法包括降价促销、广告促销、产品差异化和提高产品的功能和质量。其中降价促销是最易为人们所想到的方法，但是一个企业降价会促使其他企业跟进，引发价格战，结果是价格降下来了，但销量并未上去，利润也就未能提高，这是不成熟的市场惯常的做法。促销的第二种方法是大做广告，用广告提高知名度进而提高产品销量。可是广告投入太少可能不起作用，投入太多又面临巨大风险，有可能因广告而增加的销售收入弥补不了巨额广告支出，而且消费者最终看重的是每一单位货币带来的效用，广告迟早会退居次要地位。所以长期看，广告只是维持销量不下降而不能提高销量。提高产品的功能和质量的作用也是有限的，当市场上同类产品的功能和质量都比较低劣时，一个企业通过R＆D投入改善产品功能和质量确实可以提高销量，但是功能和质量的改善必然伴随着成本和价格的提高，当功能和质量超过消费者的需求时，消费者就不会再为成本和价格日益提高的产品投货币选票了。

企业利润的第二个源泉是降低生产成本，传统上企业主要通过裁员、降低材料成本、提高生产效率(改进生产技术、规模化)等来降低生产成本。但随着工会力量日益强大，加上政府出于保护弱势工人而采取的管制措施，使得裁员越来越难以实施。由于业界对供应链的重视和强调，单方面降低材料成本这一措施也已显得不合时宜，因为降低材料成本等于把成本转嫁给了材料供应商，这会恶化企业与供应商的关系，不利于供应链的稳定。以提高生产效率为目的的大规模生产也遭遇了强大的阻力，即消费的个性化、需求的多样化和消费者偏好的易变性。这会带来高库存和滞销，企业不但不能提高利润，反而有可能巨亏甚至倒闭。

企业利润的第三个源泉是降低物流成本。物流环节通过优化确实可以极大地降低成本，从而转化为企业利润。但是如果物流中的物本身是有缺陷的，物流就全都成了不必要的成本。

当然，除此之外还有垄断和托拉斯，但是由于反对垄断和反对托拉斯法律的颁布实施，除非政府的垄断，垄断和托拉斯在现实中一般不易实施。即使有，也难以长期持续。

三、认识的误区

企业在实践，理论在总结。总结的理论反过来再去指导实践。企业利润最大化的理论总结就是企业运作的理论指导。在利润最大化的公式Maxpy-wx中，对于现实的企业，p、v、w和x任何一个向量的变化都影响最终的利润。通过提高p、v、降低w、x或者他们的某种组合就可以提高利润这里有四个问题长久以来是被人们忽略了的。

第一个是企业的成本。各个企业都有对企业支出和收入的详细会计记录，上面记载了企业发生的各种成本和费用，所以企业管理人员也只限于从会计成本和会计费用的角度考虑成本，但是很多实际发生并且数量巨大的成本未被考虑进去，如生产过程中的各种错误、停工待料、物品和人员的盲目流动、库存积压、因质量和服务引起的消费者的不满及企业信誉的丧失等等。正是由于这些成本在会计账册上显示不出来，所以很难受企业管理层的重视。而这一错误的成本理念直接导致了下面三种错误认识。

第二个是生产函数y=f(x)，人们无形中就假设，从投入x到产出v的技术转换f直接就已经到达了生产的可能性边界，并且生产出来的产品都是合格品，这样就不去考虑转换的效率损失问题。而现实中，从投入x到产出y的生产过程存在着巨大的浪费，如生产的残次品，需要纠正的错误，不必要的工序，员工的盲目调动，货物的盲目搬运，由于上道工序发送不及时造成下道工序的等待等等。

第三个是产出v等于市场需求量d(或销售量s)，也许是受萨伊定律的影响，人们无形中假定了企业产出多少，企业的销售量就是多少，而没有考虑从产出量到销售量转换过程中估计损失(因对企业销售量的估计错误而造成的损失)，如库存积压、滞销等，当企业产品的体积较大和(或)价值较高时，这种状况可能导致企业现金流不足而倒闭。

第四个是一单位产品销售出去等于一个过程的结束，各个销售过程是相互独立的。这使人们看问题时目光短浅(myopi-a)。如销售明知有质量缺陷的产品，引起消费者不满和企业信誉丧失等。

正是这四种错误的认识，导致企业的利润不能真正实现最大化，企业要想进一步提高利润，有必要先树立正确的理念。

四、正确的理念

根据上面的分析，由于认识上的错误，企业经营管理过程中存在各种各样未被计入会计成本的浪费和损失，如果将这些损失和浪费消灭掉，企业利润就可以大增。而这需要我们首先树立正确的理念。

第一，成本就是机会成本。按照经济学的理解，成本就是代价，就是机会成本。那么对企业来讲，只要是代价，只要有机会丧失，都应计入成本。当然，由于会计处理上的困难我们无法将其计人会计成本，但应该有这种机会成本的理念。如工序间等待的时间、不合格品的返工、消费者的不满等，如果用oc表示未计入会计成本的成本，那么企业利润最大化的公式就应该表示为：p=Max py-wx-oe，这种成本观在日本丰田公司得到深刻体现，丰田生产方式(TPS，即Toyota Production System)致力于消除的浪

费，在其他企业看来也许不叫成本，但是丰田把它们都叫成本，这实际上已经在用代价或机会成本考虑企业成本问题了。

第二，是生产函数要考虑效率损失。假设效率转换系数为a，则生产函数就成了y=af(x)。这样企业管理者在生产管理过程中就会更加注重生产过程的组织，尽量降低生产过程中的效率损失。企业利润最大化的公式就应该表示为：p=Max pal(x)一wx-oc。事实上，日本丰田公司的崛起靠的正是提高效率转换系数a，同时降低未计入会计成本的成本oc，尽可能地消除各种形式的浪费，并且生产出来的产品一定是合格品。从产出品是否为合格品的角度来看，六西格玛管理思想也是提高转换效率的思想，因为它可以将公司的DPMO(defects permillion op-portunities)降至3.4以下。

第三，是销售量并非直接就是生产量，要根据估计的需求量安排生产量并最终销售出去。考虑到从产出量到销售量转化的损失已体现其中，可以用下式表示企业利润最大化的行为：p=Maxps-wx-oc，s.L.y=af(x)在Y中。前面提到的丰田生产方式是一种拉动生产方式，企业的生产是由市场需求拉动的，有市场需求才会投入生产，需求多少生产多少，这就避免了库存积压和滞销，从而极大地降低了转化损失。既然企业生产是由市场需求拉动的，那么销售量自然就等于生产量，即s=y=af(x)。日本企业凭借丰田生产方式(包括其中蕴含的质量思想)在上世纪七八十年代挤入欧美市场并最终战胜竞争对手，使得日本从战后废墟中迅速崛起。

第四，是企业一个过程的行为影响以后各个过程的结果，并且，企业的利润是所有各期预期利润的总和，而不只是当期的预期利润。为方便起见，假设企业所在经济体有一个不变的市场利率i，企业有一个长期的增长率a，企业经营时期为t，那么，企业的最大化行为应为下式，n=Max∑(A+A(1+a)／(1+i)…+A(1+a)(t-1)/(1+i)^(t-1)，化解得，

兀=Max A(1+i)(e(a-i)t-1)/(a-i)，其中A=ps-wx-oc.

很显然，只要a大于i，则企业预期经营的时期越长，即t越大，企业预期总利润的现值就越大。这样，企业就不能只关注短期，而应关注长期。实际上，企业越是关注长期，越会以客户价值为中心，越会关注本企业和本企业的产品在客户心目中的形象，越会致力于产品质量的提高(主要指消除缺陷)和服务的改进。同时，企业越是关注产品质量和服务的改进，其成本oc部分就越小。从而企业的经营寿命t就越长，企业的增长率a就越大，利润现值pt也就越大。这正是六西格玛管理的核心思想。

这还不是问题的全部。目前备受业界瞩目的供应链管理(SCM)同样是一种致力于无止境地消除浪费和改进质量的管理思想。事实上，TPS中已经蕴含了供应链思想。丰田公司在实施TPS消除浪费和改进质量时极大地得益于与供应商的密切关系，由于丰田认识到它的供应商甚至供应商的供应商对TPS的实施影响重大，于是注重建立与供应商的关系，并帮助供应商实施TPS。另外，沃麦克和琼斯将TPS进一步提炼成精益思想(LeanThingking)。但他们的核心思想都是一样：消除浪费，改进质量(同时降低了成本提高了利润)。

五、结语

日本善于实践学习，美国善于理论总结。当丰田生产方式、六西格玛管理、精益思想、供应链管理等这些新名词在我们的生活中泛滥的时候，我们也需要总结，总结其中蕴含的共同思想，然后指导我们的管理经营实践。

丰田生产方式、六西格玛管理、精益思想蕴含的共同思想就是以客户价值为中心，致力于无止境地消除浪费和质量缺陷，将这一共同思想贯穿到整个供应链中，企业就可以实现利润最大化。当然，将这些管理思想应用于实践时还必须树立四种理念：成本就是机会成本，就是代价，要注重降低未计入会计成本的其它成本；降低传统生产函数没有考虑的效率损失；按需定产，降低生产量到销售量之间的估计损失；利润最大化中的利润是长期利润而非短期利润。