浅析资金集中管理的几个关键问题

资金集中管理就是把企业集团旗下成员企业的资金流量列入集团公司的统一核算和管理中。实行资金集中管理，有利于树立“整体利益观”，实现集团公司整体利益的最大化。这些年，北京市国资局也将加强资金管理作为防止国有资产流失、促进国有资产保值增值的重要手段之一。为响应国资委号召，提升集团财务一体化水平，加强资金集中管理工作，京能集团2006年成立财务公司，集中闲置资金（现在归集的闲置资金已经超过了20亿），并结合集团“调结构”的目标将资金合理配置到高效企业，每年至少可以节约财务费用约8000万元。集团的资金集中管理工作得到了北京市国资局的认可，国资局将我们的经验不断介绍到其他市属单位。

现在集团和财务公司要做的就是考虑如何将资金集中管理的步伐走的更远更扎实。下面简单分析一下强化集团资金集中管理工作的几个关键性问题。

1.加强集团化管控的问题

根据中国银行业监督委员会下发《企业集团财务公司管理办法》，财务公司是“以加强企业集团资金集中管理和提高企业集团资金使用效率为目的，为企业成员单位，供财务管理服务的非银行金融机构”。此为监管当局对集团财务公司的基本定位。

基本定位是前提，落实定位则是难题，难题的破解需要集团化管控的强有力的支持。经验表明财务公司资金集中度高的都离不开集团公司特别是集团公司高层领导的重视。

京能财务是一个较好的例证。在启动资金集中管理之前，京能集团就明确了集团公司和财务公司的职责，集团计财部负责资金管理的组织、调控、检察、监督和测评；财务公司负责资金的归集和运用。双方建立了资金信息的沟通渠道，建立规范的资金流信息交换机制，实现信息对称流转，从而推动资金归集、共享资金信息、了解资金流转规律；集团要求成员单位资金周报抄送财务公司，保证了财务公司一定程度上资金流动性风险的可防范性；财务公司协同集团开展成员单位的账户清理和最高留存额核定从而减少体系外滞留资金；财务公司定期对资金归集工作进行认真梳理与分析并将分析结果上报集团。

正是京能集团主要领导对资金归集的高度重视，从而有效推动了资金归集工作。在较短的时间内，京能集团全部资金归集率达到80%以上；可归集资金归集率达到90%以上。

2.处理好财务公司与上市公司关联交易的问题

财务公司与上市公司关联交易的重要意义是基于资金集中管理对企业集团发展的重要意义。上市公司作为企业集团非常重要的组成部分，应该充分利用财务公司的各种能力享受内部金融的快捷服务促进自身的发展。

但是不可否认，集团作为上市公司与财务公司的控股股东，双方均受到集团政策和管理模式的制约，资金的集中管理，虽节约了集团和上市公司的融资成本，提高了资金使用效率，却也为集团以及其他成员单位挤占上市公司存款和资金带来了可能性。作为公众公司，证监会与证交所对上市公司要求经营业务“公开公平公正”，因此对上市公司在财务公司的存贷款等业务进行了限制。比如，2009年10月，深交所《涉及财务公司关联存贷款等金融业务的信息披露》规定：“上市公司与存在关联关系的财务公司发生存贷款等金融业务，应当签订金融服务协议，并作为单独议案履行审批程序，予以披露。如须提交股东大会审议的，需要提供网络投票”。

如何解决监管当局对上市公司与集团财务公司之间业务的限制，这成为集团资金集中管理急需研究的课题。结合京能集团财务有限公司当前的做法，笔者提出以下几点意见：

一是上市公司控股财务公司。上市公司通过控股财务公司，规避两者之间的关联交易，通过合并报表消除关联交易影响，这是最根本的解决方案。但这种解决方法也会限制集团内部非上市公司资金的归集，不能彻底做到集约化管理。

二是关联交易透明化。上市公司与财务公司签订金融服务框架协议和关联交易协议，在上市公司股东会审议通过后，对外予以披露，使得财务公司与上市公司之间的交易通过监管当局和第三人认可，予以透明化。

三是市场化运作财务公司金融业务。财务公司是一个金融服务机构，存贷款业务完全按照市场价格进行，并执行央行制定公示的存贷款利率，将财务公司与银行放在同一标准上竞争，而财务公司通过提供更完善更贴心的服务来获得上市公司的认可。

四是财务公司完善内控，防范业务风险。主要是建立业务内控体系，规范业务流程，保证上市公司资金安全。

3.强化客户服务的问题

资金集中管理的性质是管理与服务。财务公司成立之初突出资金管理，以期通过集团公司行政手段在短时间聚拢集团内部资金；公司业务步入正轨以后，对市场化提出了要求。因此加强客户管理，优化客户服务始终是财务公司工作开展永恒的主题。

如何优化客户服务，笔者认为有两个最基本的要求： 一是财务公司金融功能的适用性 二是完成这些功能的流程要尽量地方便和快捷。下面就以京能财务为例作一浅析。

首先，客户服务要体现适用性。财务公司集团内客户主营上虽有一定同质性，但也有细分可能性，京能财务客户根据业务性质可分为电力企业、房地产企业、高新技术等；电力企业细分又能分为火电企业、水电企业、风电企业；或者基建企业、经营型企业等。电力企业基建期对资金需求量巨大，财务公司可为其牵头组织银团贷款满足建设用款；房地产企业可通过财务公司办理委托贷款或者信托筹资；风电水电企业属于国家扶持的可持续发展的绿色能源，财务公司可根据国家审批意见，为其提供国家贴息贷款；进入经营期的电力企业现金流稳定，又对财务公司的存款产品提出了流动性和盈利性兼备的要求。可见，在客户细分基础上，财务公司可以根据选定的同类客户进行产品设计和产品组合：针对特定大客户或重点客户群开发全新的产品，针对不同客户群开发并形成核心产品、重点产品和特色产品。财务公司服务对象集中在集团内部，客户量少质精，财务公司较商业银势，可按照不同业务或者不同客户的不同需求和不同风险来设计差异化产品和业务服务。

其次，客户服务要体现便捷性。在市场经济条件下，财务公司越来越注重建立业务风险防范机制，造成业务流程日趋复杂僵化单一，客户办理业务审批环节多，等待时间长，业务效率低下，业务创新的便捷性大打折扣。可以建立专门的客户服务机构——客户服务中心，将外部流程内部化。依托客户服务中心，为大客户配备高素质客户经理，一方面收集整理客户信息、了解客户需求、为客户设计个性化的产品组合和业务方案；另一方面通过客户经理的引导尽可能减少业务办理手续，客户基于信任基础也乐于委托客户经理办理业务。

4.财务公司资金集中管理操作平台搭建的问题

财务公司资金集中管理操作平台实质上等同于资金收付结算平台，这是实现资金集中管理的基础。搭建高效低成本的结算平台，需要掌握资金结算规律，即首先需要了解集团内部现金流性质，然后才是根据资金性质量身定制适合本行业特点操作平台。

首先，了解行业现金流性质。京能集团以电力生产和相关产业的投资管理作为主营业务。因此根据集团产业特点，日常产生的现金流主要有以下几种：1.投资型现金流，对于投资管理型集团，其股权投资资本金及分红的现金流具有金额大、使用周期长、下拨和上缴有一定计划和规律的特点；2.电力生产企业现金流，其现金流主要在于电费收入和电煤采购，在成立统一购销电煤的燃料公司后，搭建电煤采购资金结算平台是整合集团内电力企业现金流，减少多头采购带来的交易费用，降低整体原料成本的重要途径；3.融资型现金流，即集团和成员单位因银行借贷、债券发行等形成的资金收付。

其次，选择合适的结算平台。对于投资型现金流，由于被投资企业为多元化股权结构，可以用“银行”的结算模式，通过增加直联银行的方法，在不改变原有结算银行的前提下，实现投资款和分红在直联系统下的内循环。对于电力生产企业现金流较优的办法是采用“自主结算”模式。鉴于电煤采购具有金额大、笔数少、上下游关系明确、均属集团控股单位，且结算频率具有一定规律性的特点，利用财务公司内部资金结转来完成电力企业结算，整合电力企业现金流成为可能。

最后，采用计算机技术搭建电子支付网络。由于财务公司无清算号的局面在短期内无法改变，而财务公司也不可能像银行一样通过增设网点来提供就近的结算服务。为了更好地加强和成员单位联系，使财务公司深入到成员单位财务人员心中，在成员单位中推广财务公司网银是财务公司优化结算服务功能，贴近成员单位需求的重要途径。京能财务公司网银是基于“银企直联”系统上进行开发的，提供成员单位资金划转功能、成员单位对账户实时查询功能、成员单位资金预算功能、商业汇票登记功能等。

（作者单位：京能集团财务有限公司；北京 100022）