标杆电价下核电站成本管理

新颁布实施的核电标杆上网电价政策，迫使各核电企业降本增效，开源节流，向管理要效益，加强成本管理。

2013年6月15日，国家发改委了《国家发展改革委关于完善核电上网电价机制有关问题的通知》，将现行核电上网电价由个别定价改为对新建核电机组实行标杆上网电价政策，并核定全国核电标杆电价为每千瓦时0.43元，如果核电标杆电价高于当地燃煤机组标杆电价（含脱硫、脱硝加价），则执行当地燃煤机组标杆电价。至此，核电“一厂一价”，电厂“跑价格”的历史宣告结束。

标杆电价政策的出台有利于约束核电厂投资，提高投资效率，促进竞争，标杆电价政策的出台也意味着核电发展从计划经济走向市场经济。核电标杆电价出台后，中广核集团立即成立了“标杆电价下的造价控制策略研究”和“标杆电价下的度电成本研究”小组，分别从造价和运营成本控制的角度进行积极应对。

核电因“核”必须保证安全性，因“电”又强调经济性，核电只有同时具备了安全性和经济性，才能实现可持续发展。核电站的安全性是第一位的，是至高无上的，核电站必须推行“安全第一”的企业文化，那么在这样的企业文化下应该怎样开展成本管理呢？

核电站的成本管理必须服从和服务于核安全，如何以成本管理形成的压力来推动核电的运营管理，提升核安全水平，是成本管理面临的课题。

中广核从5个方面入手，进行了很好的尝试，在发电业绩的提升及成本控制方面取得了不错的业绩，为核电全面进入市场竞争做积极准备。

成本对标，激发改进原动力

美国核电站不但重视集团内部各电站之间的对标，寻找内部标杆电站，更重视与其他集团的电站对标并寻找标杆。对标广泛应用于公司战略目标的制定、业绩指标的设置、标准成本的制定以及公司考核体系的设计等。美国核电业绩尤其是成本业绩的提高，很大程度上要归功于对标管理，对标为它们设置了奋斗目标，激发了改进的斗志。

中国核电的对标可以从以下四个方面进行：

一、中广核及中核内部核电站之间的对标。2013年红沿河及宁德核电站1号机组投入了商业运行，2014年阳江核电1号机组、红沿河及宁德核电站2号机组也相继投入了商业运行，后续还将有更多的核电机组相继投入商业运行，随着中国投入运行核电机组数量的增加，中国核电站成本对标逐渐变得可能和更加重要。中广核及中核内部各电站由于会计政策、管理模式等相同或相似，成本的可比性强，数据的取得和澄清容易，对标的深度和准确性可以有效保障。

二、中广核与中核之间的对标。中广核与中核每年就核电站技术及管理的交流不断相互学习和提高，效果良好，但鉴于成本数据的敏感性和保密性，成本对标没有真正开展。如果两个集团之间在成本方面可以坦诚相见，彼此都会受益匪浅，对于降低整个中国核电站的运营成本意义重大。

三、核电与火电的对标。中国的火电站因为早已实现批量化和标准化，在成本管理方面取得了许多良好实践，因此，核电也可以借鉴火电成本管理的良好实践。

四、全面参与国际成本对标。EUCG是一个专门为电力行业提供成本对标的非盈利国际组织，核电是它的一个下属委员会，它的目标是持续降低核电运营成本，美国的所有核电站及相当数量的世界上其他核电站都是它的会员。EUCG有强大成本数据库供运营电站进行对标，中广核及中核先后都加入了EUCG，为核电成本的国际对标铺平了道路。

标准成本，实现成本的可知可控

标准成本的应用在火电站非常普遍。标准成本是指正常工作范围下，通常工作效率情况下应该具有的成本。对于运行核电站而言，各种活动具有高度重复性的特点。运行程序、维修程序以及标准工作包的使用就是基于活动的重复性这个特点而设计的，核电站的成本管理同样也应充分利用这个特点，大力推行标准成本管理。标准成本管理可以使电站的成本可预测和可控制，每项工作的材料消耗、维修工时实行标准化管理后，只要检修项目确定了，检修成本就确定了，如果维修过程中项目有增减，也可准确地预计需要增减的成本。标准成本的使用使成本控制变得简单易行，大修中各种活动众多，成本控制及成本预测是一个挑战，但标准成本的使用使大修费用可以准确预测和快速结算。建立大修、小修、日常运维及管理费用的定额，可以促使电站相关部门实现精细化管理，优化业务计划和资源配置，提高工作效率和效果。

成本责任制，实现技术经济责任的统一

设置设备主人（Asset Owner）的做法在设备管理中非常普遍，成本也应该设置成本主人（Cost Owner）来进行管理，而且成本责任制应该与设备的安全质量责任一道成为设备主人的职责，设备主人同时是成本主人，实现技术经济责任的统一。如：美国核电的CNO（首席核电运营官）不但要对运营业绩负责，也要对运营成本负责。维修部门对设备的健康状态及维修质量负责，也要对维修成本负责。发电机项目负责人必须对发电机的检修质量及检修成本负责。只有设计了合理的层层分解的成本责任制，才能真正实现成本控制的目的。各个层次成本控制目标的设置又必须根据公司的历史数据、标准成本以及外部对标的结果来设置，所有责任制都应该有激励机制来配套。有挑战性并通过努力可以实现的目标值，才具有激发责任人潜能的作用。

成本激励，鼓励主动控制成本

人都是趋利避害的，必须通过设计有效的成本激励手段来促使大家重视成本并主动控制成本。前面所讲的对标管理、标准成本管理以及设置成本主人是完善成本激励体系的基础，对成本指标的层层分解是设计激励体系的关键。由于进行了广泛的成本对标，设置的成本指标是明确而有挑战性的，达到目标需要付出艰巨的努力，甚至进行管理革命。面对富有挑战性的考核指标，激励不再强调节约有奖，而是只要达到了控制目标就兑现既定的奖励承诺，如果没有达到目标则实施相应的惩罚。

降低资本化，减轻未来成本压力

经过与国外核电的初步对标发现，中国核电站的运维成本低，但折旧费用却高出很多，不可控费用占比太高。造成上述现象主要原因有两个：其一是电站的造价高，其二是运营期大量的更新改造及新增资产投入。如果说造价不为运营者所控制的话，运营期的资本化开支无疑是运营者的责任。资本化开支过高，主要是对资本性开支的重视不够，控制不严。资本化开支由于不直接进入当年的发电成本，不影响当年利润，而是通过日后的折旧来影响发电成本，而折旧又被认为是不可控制成本，导致了运营电站对资本性开支不够重视。过度资本化的危害就是忽视了资本性开支的控制，同时加大了电站未来的成本压力，偏激的比喻就是长期服用慢性毒药。