中层的黄金分割法则

中层管理者的类型

中层集管理者与被管理者于一体，又处于公司的中位，上边是上司，下边是下属，左右是同级。有人把中层分为三类：

一流的中层是公司里的栋梁，是公司的中流砥柱，主动担负起公司的重任；二流的中层将自己当成是“夹心面包”，被动地完成任务；三流的中层则只会抱怨现状，发牢骚，最终一事无成。

而从中层的领导风格来看，又可以分为三种：

第一种，一点都不能“忍”，一碰就有气，谁也说不得，谁也惹不得。显然，这种中层是最差劲的中层。

第二种，遇到别人的指责会认真反省，有则改之，无则加勉，即使别人犯了100%的错误，自己也要承担100%的责任。这种中层在很多人看来应该是最好的中层了，但是事实却并不是这样，还有一种中层比他们的要求还要高出很多。

第三种，主动找气受。也许很多人会很奇怪这种做法。中层所处的位置对于基层员工来说就是靠上的位置，此时，员工出于对中层的敬畏，不敢在中层面前发表个人的看法和见解。因此，中层也不会听到他们的指责，因而减少了倾听问题的机会，很容易变得好大喜功。所以，优秀的管理者会放下自己的架子，主动深入基层，这样既能看清楚组织中存在的问题，又能看清楚自己身上存在的问题，无论对于自身还是公司来说都是非常有益的。

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很多人认为，中层就是“夹心饼干”，如果工作干得好，就能够左右逢源、游刃有余；干不好，就会两头受气、四面楚歌。

但是，一个人的能力再强，精力也是有限的，不可能将自身的能量平均分布到每一个需要的点和面上。因此，哪怕是世界上最八面玲珑的中层干部，也需要对精力进行一个恰当的分配，这样才能做起事来有轻有重、有缓有急、有大有小。

大体来说，一个中层管理者应该将精力分割成三块，70%对上管理，20%部门管理，10%同级协调，并根据实际情况随时灵活调配。整体上保持这样一个“圣诞树”的大概结构，对上负责为“根基”，部门管理为“树干”，同级协调为“树尖”，就可以为自己最大限度地拓展工作空间，效率就会比较高。

为什么最多的精力是分配给上司的？作为中层，首先是一个被管理者，是上级决策的执行者，是其手中的鞭子、开山的斧子，也是凝聚人心的传话筒。高层有什么想法，动动嘴，中层去具体实现。中层的工作价值，就是建立在这个基础之上的。因此，中层最多的时间都应该花在理解与执行公司的决策上，以更高效、更有创造力地执行决策，实现中层作为高层左膀右臂的价值。

有位年轻的中层干部升职后，去请教一位已退休的前辈：“请问我应该如何面对这个新角色？”前辈告诉他：“对上司，无限理解，无限执行，做任何事情都要尽全力；对下属，有限理解，赏罚公正；对同级，不远不近，保持协调。”

短短的几句话，就道出了一位中层管理者最佳的精力分工：上级决定团队的方向，所以你的大部分时间应该向上仰望；下属帮你完成具体的工作，因此你最需要的是他们的执行力，应该保持必要的向下关注；部门之间是单纯的合作关系，协调性至关重要。

部门管理的20%精力怎么理解呢？首先，要了解下属，知道他们在想什么，关心他们，既要对他们布置任务，又要为他们承担责任，替他们争取利益。这是中层管理者对下属的工作重心。但如果与下属靠得过近，事必躬亲，无微不至，那么虽然亲密无间，关系打得火热，但却极易造成下属对中层的依赖感，不能发挥员工的创造性与积极性。对团队来说，有百害而无一利。下属不满意，因为得不到展示才华的机会；上司不高兴，因为中层越俎代庖。

很多时候，中层只需要让下属执行命令，不必完全解释清楚，以免无谓浪费时间。如此，既节省时间，又可充分发挥下属的主观能动性。就像放羊一样，既让它们有草吃，又不会跑出划定的范围，省力而高效，这才是聪明的中层管理者。

在同级协调方面，每个部门的职能不同，管理思维也不一样。作为单个部门的负责人，不可能去充分“了解、关心”每个兄弟部门具体的职能细节，但需付出10%的精力，保证工作的协调，就足以起到与合作的效果。太过于“各家自扫门前雪”，部门领导者之间关系生硬无比，招呼都不打，部门工作就没法开展；可若经常“狗拿耗子多管闲事”，把过多的精力放在兄弟部门，一是会让同级有压迫感，难免排挤，二是对上、对下的工作也会受到影响。故而，同级之间，最好保持“八字原则”：惺惺相惜，保持距离。

有“华人管理教育第一人”之称的余世雄说：“管理从思想上来说是哲学的，从理论上来说是科学的，而从操作上来说则是艺术的。”身处管理核心的团队中层，更要达到哲学、科学、艺术这三者的统一，才能为自己争取最大发展空间。在具体的工作安排上，遵循一个正确的精力分配法则，就显得很有必要。

当然，70%对上管理、20%部门管理、l0%同级协调的分配比例只是一个常态的参考，并非惟一的答案。事实上，中层管理者不需要遵照任何量化的标准做事，只需要做“对团队最正确的事”，也就是“对自己最正确的事”。在时间安排上，这才是惟一的正确标准。