企业级软件供应商建立基于咨询服务的销售

随着软件市场的越来越成熟，客户购买心态越来越平稳，竞争对手销售手段越来越高明，单纯的软件销售将越来越困难，基于咨询服务的软件销售必将成为高智商人群玩的博弈游戏

上世纪末期，外出拜访客户时的一次遭遇给笔者留下了很深的印象。

当时有一个项目，客户是国内一家著名的电器制造企业，正准备上一套计算机管理系统。由于当时的系统很复杂，用了将近一星期的时间，笔者以为数据准备得很充分了。到客户那里给客户演示产品、讲软件模块，刚开始一段时间，客户就打断了笔者的介绍问了几个问题：你知道我的企业管理中有哪些问题吗？你的软件具体能解决我企业的什么问题？你有多了解我这个电器行业？你的软件在哪些方面有所体现？我花几百万买你的软件，我的投入值不值得？

由于事先毫无准备，笔者支支吾吾地回答了一些类似“有效降低库存、提高订单的反应速度、提高客户的满意程度”等套话。客户总经理很客气地终止了我的演讲，婉言谢绝了这次推销。临走时他告诉笔者，他需要的是一套适合电器行业的能解决其公司实际管理问题的软件系统，而不是我们这套软件。

这次不成功的拜访后，美国总部派来了一个顾问，这是一位专门做电器行业软件需求分析的专家。笔者和他第二次拜访了客户，只带了一套幻灯片（当时PPT还不是很流行），详细地介绍了国际电器行业发展的历史、我国电器行业面临的问题、CA公司的软件针对这些问题的解决方法和CA公司软件的实施步骤。客户认真地听完了，并认真地做了笔记。会谈后，客户方安排了计算机人员看了我们的软件演示，并很快签署了合同。这件事情对笔者的触动很大，它让笔者在潜意识里认识到了软件咨询对客户的影响力。

中国咨询少“高手”

软件公司中真正的售前咨询可以称为“高手”的其实在中国很少。

顾问水平的提升往往来源于对实施的企业管理经验的学习和积累。因为中国改革开放才20多年，称得上大型、管理规范的企业屈指可数，而给这些企业实施过系统的顾问更少。国内大型的ERP项目也就是有限的几个顾问在实施。

国内软件公司好的售前咨询顾问主要来源于这样几个渠道：第一，国际软件公司培养的人员。如，1992年SSA公司的进入培养了一大批顾问，科龙的项目也培养了一些顾问，这是中国软件界顾问行业的开始。第二，外企公司的培养。一些在华大型外企公司工作的人员。他们学习了很多国外企业的管理经验，但这些顾问往往了解的是单一行业、单一部门的管理。第三，国内财务、MRPII公司有领悟能力的人员。通过多年在国内各类型企业软件系统实施中的摸爬滚打，并且自学了一些管理学的知识，他们逐渐锻炼成为了好的软件咨询顾问。

顾问的培养在软件公司中是一件很重要的事情。一个顾问意识的形成会经历产品知识、计算机知识、行业知识、管理学知识、人文学知识、社会学知识、逻辑学知识、运筹学知识甚至历史、地理学等多方面知识的培养。培养一个好的顾问最少也需要3~5年的时间。

咨询密诀：沟通

总结十几年软件咨询的经验，笔者以为做好咨询服务两个字最重要，这就是“沟通”。沟通分两个层次：第一个层次是企业管理理念的沟通，这是所谓的智力征服；第二个层次是情感意义的沟通，这是所谓的武力征服。

对于第二层次的沟通，所有掌握“中国特色”销售方法的售前人员都具备，而且对某些项目也是很管用。像一些财务软件、小型的进销存软件，通过“一块牌子两个扣、革命小酒天天凑”，只要和企业的中层干部情感沟通好了就能马上签单，自然就不需要做第一个层次的沟通了。“为销售做的任何事情都是不可耻的！”国内某著名企业提出的这个口号更是把第二个层次的沟通做到了极致。

我们最缺乏的是第一个层次的沟通，即管理理念的沟通。在一些大型的项目上，特别是一些具有现代化管理意识的企业身上，显得尤为突出。因为不少国内企业虽然已经意识到企业有问题或可能出现问题，但并不知道原因出在什么地方，自然也不知道应该从什么地方下手来解决问题，这时企业往往寄希望于信息管理系统，殊不知没有相应的管理架构和流程，信息系统无法发挥或不能完全发挥作用。这时候如果软件公司把咨询作为一种手段，可以帮助企业找到症结所在，并在此基础上增加价值，帮助企业有效地提高管理水平，就能很好地和企业高层进行沟通，在提升客户企业价值的同时，也顺理成章地销售出去了软件。当然面对不同的企业要有不同的管理理念的沟通方法。

随着软件市场的越来越成熟，客户购买心态越来越平稳，竞争对手销售手段越来越高明，单纯的软件销售将越来越困难，基于咨询服务的软件销售必将成为高智商人群玩的博弈游戏。

“博士做销售，本科做实施”的合伙人销售模式将成为软件销售的一种趋势。当然，从传统的软件销售到顾问式的销售不是一蹴而就的事情。售前咨询成长往往经历：用手（软件演示）、用脑（企业流程梳理）、用心（管理模式交流）和用道（彼此倾心而相互信任）等过程阶段，这个过程必定漫长。