中外合资企业跨文化管理阶段性探究

摘 要:由于中外文化的差异,如何既保持本土文化的优势和特色,又能吸收外来文化的精华,已成为合资企业的生存之道。因此,研究合资企业跨文化管理问题具有重要的现实意义。

关键词:中外合资;企业;阶段性

中图分类号:F270文献标识码:A文章编号:16723198(2010)01002602

1 前言

中外合资企业作为改革开放后吸引外商直接投资的基本方式之一,是由两国或多国企业合伙办在东道国的跨地域、跨民族、跨国家的企业。加拿大的凯林教授研究发现,合资企业具有很高的失败率,在全部合资企业中,失败率约占30%-40%。

跨文化管理(Transculture Management),主要是指涉及不同文化背景的人、物、事的管理。它是跨国公司在他国经营时跨国界、跨民族的管理,也包括对由不同的文化背景的员工所组成的企业的管理。阿德勒则认为,“跨文化管理应该研究全球范围内不同组织中人们的行为,并且训练人们学会与员工和客户合作。它应该描述同一国家和文化内的组织行为;比较跨国界和跨文化的组织行为;而且也许最重要的是它应该探求理解和改善与来自不同国家和文化背景的同事、客户、供应商以及合作伙伴之间的交流。因此跨文化管理应该把管理从国内扩展到国际和多文化范围。”

中外合资企业中的文化冲突表现在以下几个方面:

(1)显性文化的冲突。

显性文化冲突是中外合资企业中最常见和最公开化的文化冲突,主要是由于文化不同的双方的象征性符号系统之间的不同引起的冲突,也就是通常所说的表达方式所含的意义不同而引起的冲突。

(2)价值文化的冲突。

在风险观念方面,中国企业受中国产同文化和政府行为的影响,一般缺乏风险意识和冒险精神。而西方企业则敢于创新和冒险,积极致力于新产品研制、新市场开拓、新方法运用等方面;在对工作方面,中国企业还难以通过努力工作得到物质满足。而在西方企业,员工能通过工作得到更多的物质满足和乐趣;在对上级和权威的态度方面,西方大多数企业的下级对上级有一定的建议权和质疑权,下级在自己的职责范围内有较大的自。在意见的处理上,中方人员如通常是在背后议论来表达看法。而外方则是直截了当地说明真相。

(3)制度文化的冲突。

西方企业一般是在法律环境比较严格和完善的条件下开展经营与管理,自然会用法律条文作为自己言行举止的依据。而中国企业长期以来依靠国家计划和上级指令来行事,过于拘泥于条文、指令、文件。

(4)人力资源管理政策的冲突。

在员工工资和企业关联上,中方一般将二者紧密挂钩;外方一般认为是为了适应物价指数和生活指数上涨以及通货膨胀的需要。在企业人员的工资调整上,中方偏重于资历、经历和学历;而外方则认为这个与他们所从事的企业工作性质有关,所以只有当企业人员的工作内容变化时候,才考虑调整工资。在人才的选拔使用上,中方在乎的是注重德才兼备,重视人的政治素质、个人历史和人际关系等等;而外方选拔人才则把能力放在第一位,量才而用。

依据矛盾的发展阶段,可将中外合资企业的跨文化管理问题依照以下4个阶段做研究。

第一阶段是中外合资企业的跨文化探索阶段,由于对异国他乡文化的好奇态度,合作双方更多的是好奇和期待,特别是没有任何知识和经验的员工,甚至可能产生不切合实际的幻想。

第二阶段是中外合资企业的跨文化冲突阶段,这一阶段对文化主要是排斥态度,合作双方伴随工作过程中了解深入,因对企业文化差异了解越来越多,产生认知失衡,这也使得企业冲突得到最大的激化,这个阶段是矛盾的冲突期。

第三阶段是中外合资企业跨文化的沟通阶段,这一阶段对文化主要是沟通和理解,既有压制不同文化的心态,又有理解和容忍的心态,统称为整合心态。 对彼此的文化有更深入的了解,能够做更深入的沟通。

第四阶段是中外合资企业跨文化的发展阶段,这阶段人们已经习惯了不同形态的企业文化,逐渐形成了一些独特的相处认知,称为文化的拓创心态。虽然还有一定程度的文化冲突但具有一定经验的双方工作人员开始更深入地加强合作,争取在具体事物顺畅合作的基础上,在文化上能做到最大程度的融合。这时的员工已对外国文化有了理性的认知,能够稳健地解决日常跨文化问题。

2 文化适应能力成长的阶段特征分析

下表通过对企业文化环境和文化心态的分析,由此看出中外合资企业的跨文化管理要求在企业文化环境的动态变化中,根据不同阶段的文化认知的特点,创建一套适应企业各阶段发展的跨文化管理模式,让多元的文化推动企业发展。

3 中外合资企业跨文化管理的阶段理论模式

由于目前中外合资企业中的决策层大多由持有股权较多的一方(通常为外方) 派遣的人员担任,执行层多为东道国雇员的现状,本文将从各阶段的管理重点、管理职能和企业管理文化倾向等角度,通过对决策层和执行层的相互制约关系的分析,对各阶段的管理模式进行讨论。

3.1 以强势的文化倾向为主引导企业跨文化管理

这种管理模式适用于合资企业的第一个阶段,此时,企业正处于不同文化的探索期,拥有共同的目标带动双方员工共同交流,由于代表强势文化一方的倾向将自然地控制着企业的整体文化氛围和行为规范。这样的选择将帮助企业较快地步入正轨,但由于强势文化的决策者的决策行为多基于其国家文化的影响,故在具体战略执行阶段可能会与现实环境或与拥有不同文化背景的执行层员工产生矛盾与冲突。

3.2 以弱势文化倾向来调整企业跨文化管理

这个管理模式适用于企业的第二个阶段。本阶段企业的管理重点转为加速发展,各种具体问题的出现也加剧了文化因素的剧烈碰撞。由于强弱势文化的不对称以及由此带来的工作中沟通难度加大,导致目标的设定和执行存在偏差。引发恶性循环。故此时的管理重点特别重视对员工的沟通和激励。管理的职能应转变到业绩考核,薪金评定等系统的调整上。决策层管理层要多与其沟通,并在具体工作方案、业绩考核、薪金评定、人员培训等方面多倾听他们的声音,给具体的执行人员更多的话语权,理解并尊重其背后的文化因素,结合公司实际情况,予以适当的调整和改善。这种模式将在一定程度上缓解决策层与执行层的矛盾,使方案的可行性增加。

3.3 强弱势文化的全面调整推动改善企业价值观系统

在第三阶段,跨文化管理的重点是从文化的角度,寻找企业内部交互环节的病灶所在,特别是当决策层与执行层人员的文化传统存在差异。管理的主要工作是改善文化交流的环境,积极吸收对方文化中的有价值部分,解决文化冲突的矛盾。为进一步深入交流和共同文化价值观体系建立打下基础。

3.4 建立统一的价值观体系

在第四阶段,管理的重点是建立共同的价值观体系,管理的主要工作是进一步加强内部的沟通与交流,形成双方都认可的文化价值体系,提高工作效率,并创造了良好的工作氛围,为企业的可持续发展和内部交换的长期顺畅提供必要的环境和手段。因此,统一价值观体系的建立过程将是长期的、不间断的一项艰巨任务,它将伴随企业的存在而永远地进行下去。

4 结论

成功的跨文化管理要求中外合资双方在理解和尊重双方文化差异基础上,吸取双方文化中的优势, 寻求和创立一种双方都能认同和接纳的方式,建立起统一协调的共同的价值观,才能发挥两种文化的优势,确保企业战略目标的最终实现。合资双方应根据各自文化的不同特点结合不同阶段任务的需要以及人们文化适应能力的发展规律,磨合融合出属于企业所特有的共同文化价值观,帮助企业最大限度地克服文化差异带来的冲突,进而发挥文化多元性所能带来的互补优势。

参考文献

[1]Adler,N.(1991).International dimensions oforganizational behavior [M].Boston,MA:PWSKent Publishing Company.

[2]朱筠笙.跨文化管理.碰撞中的协同[M].广州:广东经济出版社,2000.

[3]帕特里希亚•派尔舍勒.跨文化管理[M].北京:中国社会科学出版社,1998:178811.

[4]陈佳贵.跨文化管理碰撞中的协同[M].广州:广东经济出版社,20001:3263271.

[5]宋亚非.国际企业管理学[M].大连:东北财经大学出版社,1999.

[6]姜岩.中外企业文化的交流、冲突与协调――以中外合资企业文化建设为例[J].决策借鉴,2000,(2).

[7]赵署明,刘俊厚.“三资”企业管理问题研究[M].北京:中国人事出版社,1995.

[8]王竹青,论跨国公司的跨国管理[J].重庆工学院学报,2002,(4).

[9]唐炎钊,等.国外跨文化管理研究及启示[J].管理现代化,2005,(5).

[10]秦学京:企业跨国经营中的文化冲突与融合[J].经济与管理,2005,(5).