烟草商业企业编制战略性预算浅析

摘 要：战略性预算是在战略计划层面为业绩差异而进行的行动所需预算。战略性预算项目有助于公司新的组织能力的形成，并超出现有组织中的核心客户、产品和运营等体系，通常短期内不会重复发生，是战略管理过程的重要组成部分。文章对烟草商业企业如何编制战略性预算进行分析。

关键词：烟草商业企业；编制；战略性预算

中图分类号：F830 文献标识码：A 文章编号：1006-8937（2014）30-0035-01

1 编制战略性预算的必要性

投资者进行投资的目的就是为了在将来获得相应的经济回报，而从资本的逐利性来说是回报越高越好，因此可以说每个公司的最终目标就是追求公司价值的最大化。为实现这一最终目标，各公司会根据其外部环境、所处行业、公司规模、资源禀赋、公司能力的选择不同的具体战略。战略是对公司未来前景的定性描述，具有长期性和抽象性，战略管理的关键在于其执行力。全面预算管理可以高效地实现公司价值，通过全面预算的量化管理，公司的价值追求可以有效表述和传达至公司的各个层级并以极强的执行力实践落实，公司价值管理的结果也能获得准确的衡量和有效的评价。但预算具有相对短期性、现实性和可操作性，预算管理的关键在于其价值引导和价值分析。因此需要通过编制战略性预算提高公司战略和预算二者间的关联度，形成合力，从而共同推动公司的价值创造。

2 编制战略性预算的基本原理

卡普兰和大卫・诺顿于21世纪初提出，可将预算系统分成两部分，可以在编制战略性预算时用平衡计分卡进行，在编制经营性预算时使用传统的作业基础预算法进行。编制战略性预算的基本原理为：公司运用平衡计分卡细化和分解战略目标，通过分析绩效目标与正常可达水平目标的差距，制定行之有效的战略行动计划以促进具体目标的实现，并配备相关资源，最后填平实际与目标的差距。战略行动计划所需资源的相关预算即为战略性预算，BSC框架下的战略实施流程如图1所示。

3 编制战略性预算的具体步骤

3.1 根据战略目标绘制战略地图，确定战略主题

平衡计分卡理论只是一种平衡管理的理念和一个基本的运作框架，而缺乏对战略进行具体、系统、全面的描述。战略地图可以弥补平衡计分卡这一缺陷，它是在对平衡计分卡的财务层面、客户层面、内部层面、学习与增长层面的这四个层面目标进行分析后根据其相互关系绘制而成的战略因果关系图，由一系列的战略主题构成。战略主题是公司战略成功的主要体现，是公司使命、愿景与实际行动计划连接的纽带，反映了公司高层确定的为了获得战略成功必须完成的事项，主要体现在公司内部运营上。绘制公司战略地图的主要步骤如下：

①确定股东价值差距（财务层面）。如“十一五”期末，公司高层希望五年之后公司的利税总额能达到十亿元，但是就当前情况来看，与股东的期望有五亿元的巨大差距，而这一预期差就变成了公司的总体目标。税利增长的主要影响因素为收入增长和成本费用下降。收入增长则受卷烟销量及单箱销售额影响；在卷烟生产实行计划控制的情况下，卷烟成本与单箱销售额基本成反向关系，因此成本费用的控制重点在费用控制及资产利用率上。

②调整客户价值主张（客户层面）。对现有的客户进行分析，调整客户价值主张，弥补股东价值差距，即调整产品竞争策略。基于卷烟商品标准化程度较高的特点，采取总成本降低；同时在剔除宏观经济等外部因素对卷烟销售影响的条件下，强调提供全面客户解决方案，实施差异化服务策略。为实现满足客户需求的目标，需要维持货源充足，提高零售户的盈利水平，提供优质的客户服务，提供良好的市场环境，保护客户的合法利益，继而提高客户的满意程度，维持市场份额，优化卷烟销售结构，而公司的业绩驱动主要因素有市场分析与货源组织、客户布局、零售价格管理以及专卖监督管理等。

③确定时间表。针对在五年内如何填补五亿元税利差距这一目标，将弥补差额的时间表确定下来，即确定短期财务目标值，形成年度经营计划，再分解到各业务单元，形成各业务单元的年度经营计划（各业务单元之后可以根据年度经营计划采用作业成本法编制经营性预算）。

④关注内部流程层面确定战略主题，找出关键的流程，制定短期的非财务目标值，包括顾客与消费者、员工与管理者、作业流程、创新管理、组织协调等方面的成果和业绩驱动因素指标。通过卷烟品牌管理和引导即品牌培育改善商品销售结构，可通过中、高档卷烟占总销售比例来衡量；通过现代销售网络建设，实现“网上营销、网上订货、网上配货、网上结算”营销模式优化升级，实现传统商业向现代流通转变，提高市场洞察力和市场控制力；通过现代物流建设，可以提高卷烟配送效率，降低配送差错率，在一定程度上提高零售户满意度，降低物流成本。

⑤关注学习和成长层面以提升战略准备度，分析公司现有人力资源、信息支持、组织资本是否具备支撑关键流程的能力，并寻找提升的方法。通过员工培训、员工对公司的满意度提升、信息系统应用来提高员工服务质量和劳动效率。

3.2 确定各战略主题的关键成功因素和关键业绩指标，

设定目标值

确定公司战略主题后，要分析各战略主题对应的关键成功因素、关键绩效指标，并设定各年度的目标值。各年度的目标值是对战略目标的细化和分解，代表预算期内公司对各种经营行为结果的预测和期望。目标值的设定要将公司现有的短期发展战略和中长期发展战略综合考虑，还要结合公司所处的特殊外部经济环境和市场地位、发展阶段、未来愿景，并要考虑到国家调控的宏观政策、所处行业发展趋势、业内竞争对手情况相关因素，通过对公司内部运营情况和以往统计数据的情况进行评估和分析，还要对预测中的各种可能进行综合评估，最后选定的方案必须与公司战略目标最为一致并较易实行，这样才可以将之确定成为各个关键业绩指标的年度的目标值。

3.3 将目标值分解至各业务单元，编制各业务单元战略

性预算

公司将各战略主题的目标值分解至各业务单元，形成各业务单元的战略目标。各业务单元分析现状与目标值差距，制定战略行动计划，再根据部门战略行动计划确定资源需要，编制各业务单元战略性预算。并提交公司预算管理委员会审核。若审核不能通过则返回各业务单元，对各行动计划再进行可行性和重要性评估后，调整行动计划，在不同的行动计划间做出取舍，重新配置资源，修改预算。

3.4 汇总平衡各业务单元预算形成公司预算

汇总各部门预算形成公司的预算草案。在制作公司汇总预算草案时，公司资源的承受能力是必须考虑的一项重要因素。公司资源的承受能力包括公司在人力资源、财务资源、产能资源等方面的承受能力。因为公司资源具有稀缺性，经营目标会受资源条件的约束。如果任由每个部门自行其是，互相争夺有限的资源，那么公司可能会陷入无序的内部资源竞争，而无法实现公司的战略目标。因此，在汇总平衡时，要充分考虑业务发展和自身资源的匹配，对各行动计划进行重要性评估，将资源配置到对目标实现影响最大的行动计划上。公司也有可能面临资源瓶颈，若公司不能满足其经营目标所需要的各类资源，包括财务、人力、产能、规模、管理等，公司就必须在某些项目上作出改变，以便于平衡目标和资源。公司要在合理利用已有资源的前提下，或进行资源扩张，或进行目标调整。总之，战略性预算影响着战略的关键成功因素，通过编制战略性预算，公司易于把握战略重点和战略方向，并形成执行力，达成目标。

参考文献：

[1] 汤谷良，高晨，卢闯.计划与预算系统：领导力和执行力的工具[M].北京：北京大学出版社，2010.