基于新形势下大型国有企业财务管控模式变革方式探析

摘 要：在讲求科学化管理的今天，财务管理对于大型国有企业经营的作用愈发明显；为了增强抵御风险能力和促进经济效益的提升，大型国有企业应当积极推动财务管控模式变革与发展。鉴于此，本文对集权型、分权型和整合型的常见财务管控方式进行了具体的探讨，并综合分析了大型国企财务工作所存在的目标单一等问题；进一步对推进其管控模式变革的策略进行了探究，提出了加强垂直链式管控和推动信息化水平等具体措施，以期能够促进大型国有企业财务集约管控和优化，最终保证企业效益的最大化目标的实现。

关键词：新形势；大型国有企业；财务管控模式；变革

财务系统是连接企业内外部的重要构成，其对于投资风险的规避和经营效益的提升具有重要意义；而其管控模式对于优化财务管理具有重要意义。因此，为了实现大型国企效益的提升，需要对其财务管控模式进行分析，并研究其变革和发展的推动策略和方式。

一、新形势下的大型国有企业财务管控模式变革概述

在风险频频出现的市场经济体制下，科学的财务管理模式能够完善国有企业管理机制而有效规避和抵抗风险，增强企业市场竞争力，促进企业经济效益的提升。“所谓财务管控模式，实际上就是为了实现企业集团公司总体财务目标，存在于企业集团公司整体管理系统内部不同层级的融资决策权、投资决策权、资金管理权、资产处置权和收益分配权等重大财务决策权限的划分机制。”长久以来，我国大型国有企业常用的财务管理受集权、分权以及权力整合思想的影响。

传统的财务管理简单的关注于收入与分配间的匹配，片面强调股东利益的最大化，而忽视了其对企业经营和发展的长效作用；相对而言，新形势下的财务管理强调价值和作用深挖，主张通过全系统的集约化控制，其对于企业管理的核心作用。在这种形势下，面对信息技术和虚拟经济的不断发展，对国有企业内部财务系统和管控模式进行变革和优化，能够有效加强财务决策的正确性而规避经营风险。同时，由于国有企业的规模较大，管理职能和层级较多，其财务管理工作具有工作量达而资源构成复杂，使得单一性质的传统财务管理以不能适应现代企业发展需求。因此，有必要对其管控模式的变革进行研究，具体分析我国大型国有企业传统财务管控模式，发现其所存在的问题与不足，探索能够优化其财务管理工作的模式和措施，以有效实现财务的集约管控。

二、大型国有企业财务常用管控模式分析

一般而言，按照决策权限控制方式的不同，可以将大型国有企业所采用的管控模式划分为集权型、分权型和整合型三种类型。为了探索新形势下管控模式变革的方向，以最大限度实现大型国有企业财务集约化要求，首先需要对这几种类型的方式进行具体分析，并为企业在采用的过程中提出意见和建议。

2.1 财务管理的集权模式

在集权型财务管控模式下，企业投资、融资、资金管理等方面的决策权统归于企业总部，而分部或下属机构在执行总部决策的同时，享有由总部赋予的少许决策权。这种管控方式便于企业财务的统一管理和控制，能够提高管理效率，并且有效实现各个部分间资源的优化和调配，有利于企业成本的节省；当然，其在强调财务工作统一管理的同时，严重挫伤了国有企业分部及其工作人员的积极性和灵活性，而且由于各分支公司的实际状况不同，可能导致总体决策适用性不强的现象。通常而言，集权型模式对于新设立的管理尚不健全的分支机构以及对大型国企中的重要机构的管理具有重要的指导意义。

2.2 财务管理的分权模式

相对于集权思想，分权型管控方式强调决策权的下放。在整个集团化国有企业中分支公司具有相对独立的地位和财务决策权，总部除了对重大事项进行总体决策和审批之外，不干涉分支机构的经营与决策，而仅仅进行决策的备案和结果的考核。在财务分权管控模式下，分支公司的经营灵活性和主动性被激活，而其可以根据自己的实际状况制定出切实可行的财务政策，从而及时的捕捉到机会，而最大限度的实现其经营目标；然而，由于其决策权的分化和较强的随意性的存在，也不利于各个分支公司间的协调机制的建立和互相间的资源调配，影响了集团化企业总体效益的实现和竞争力的提升。

2.3 财务管理的整合模式

所谓整合型财务管控模式，实际上是集权型和分权型的有机结合而形成的相对集中的方式。在对大型国有企业财务进行管控的过程中，将两种方式进行合理的整合以建立相对集中的管控方式，能更好的促进企业的财务管理工作的有序进行和集约化管理目标的实现。在这种管控模式下，国有企业在财务管理权限的下放的过程中，集中控制关键的部分和内容，从而在激发分支公司经营主动性和灵活性同时，形成各部分间的协作机制，以最大限度规避和抵抗大型国有企业的经营和投资风险。当然，由于管理人员的自身素质的限制和实际情况的把握不当，在实践运用中往往出现对关键点的把握以及集权分权程度的评定不够客观的现象；因此，在进行管控模式的选定过程中，需要正确把握决策权控制的平衡点，以实现大型国有企业财务管理的集约化。

三、现行管控模式下的大型国有企业财务管理存在的问题

分析

当前，根据具体情况的差别，大型国有企业常采用集权、分权以及整合的管控方式进行财务决策权的确定。尽管各种不同决策权的组合模式具有各自的优势和缺陷，但总体而言，现阶段的国企财务管理存在着财务目标过于狭隘、内部评估体制滞后以及决策权组合的不均衡等具体问题，进而影响了财务工作的优化及其对于企业作用的发挥。

3.1 单一强调股东利益的财务目标

在财务管理过程中，既定的目标决定了管控方式的侧重点和方向，因而直接影响着其对于企业经营和发展的作用。随着市场经济体制的深化和国有经济股份制改革的推进，现阶段的大型国有企业的财务管控的目标一味强调股东的利益；从而导致了一切财务管理工作乃至整个生产经营管理过程都是为了最大限度的实现股权人的利益。事实上，现代企业发展的促进和实现，不仅仅是股东投资的结果，而且需要员工的辛苦工作和顾客消费的拉动作用；而当前仅仅体现股东权益的财务管控目标，无法体现员工和顾客在企业发展过程中的作用，也不利于企业可持续发展的战略的实现。因而，对于国有企业管理方式的变革和创新，首先需要改变现阶段的过于狭窄的单一目标体系，而重视诸如员工和消费者等利益相关者权益的保障，从而促进企业经营效益的最大化和长远发展的实现。

3.2 滞后性的财务业绩评估体制

企业在按照既定财务目标进行工作的执行和开展，而在工作结束后，需要对其目标的达成情况和取得的业绩进行评价和衡量；而在现阶段以实现股权所有者收入和财富最大化为指向的目标体系下，大型国有企业的财务业绩评估通过对相关财务和会计报表的审阅，而经过对既定衡量会计指标的实现程度的判断来评估财务管理工作；如此以往，这种考评过程发展成了以会计指标的判定为主导的财务业绩评估体制。相对而言，这种财务业绩评价机制更偏向于经营结果的衡量，属于事后评估的范畴；尽管其能够正确反映某一阶段企业业绩的变化，却无法体现其变化的来源

，更不可能为企业业绩的改善和上升以及长远发展提供任何指导

。因而，长久以来所推行的以会计关键指标为核心的财务考评机制具有严重的滞后性；也正是这种事后评估的滞后性，使得国有大型集团化企业财务管理体系和模式无法有效促进企业的经营

活动。

3.3 财务决策权集中与分化的控制不当

新形势下进行大型国有企业财务管控模式的优化和变革，关键在于科学的进行财务决策权的控制，也即具体确定需要集权的方面或者分权的方面，进而形成两者的最有配合，从而促进财务管理效益的实现。而事实上，在国有企业财务管控模式选择的实践中，由于企业管理者素质限制和企业内外部环境的复杂性和多变性特征，常常出现集权过度或者分权过度，而真正意义上的决策权分配的均衡化却很难实现。一般而言，集权过度严重压制了分支公司和人员的主动性和创造性，影响了相关决策推行的效率

，也不利于根据市场变动而及时进行改变对策的思想的应用而压抑了好的投资策略；而分权过度使得企业内部各个部分处于孤立的状态，不利于协作机制的建立和资源的相互调整，从而削弱了企业的整体实力，也不利于企业统一管理的加强而导致纪律松散等情况的出现。

四、形势下推进大型国有企业财务管控模式变革的策略分析

4.1 强调垂直链式管控，建立大型国企财务集约化管理机制

在突出集约化管理的大型国企财务工作理念的指导下，科学的运用传统财务管理模式，在人事权归属、财务工作指导和负责等方面需要采用垂直型的链式管理结构，以实现企业财务的集中

、节约和高效管理。首先，分支公司的财务负责人不能自由任命

，而应当由企业总部委派，以有效促进财务管理的集中控制；其次，分支机构的财务工作不受其直接指挥，而接受总部财务机构领导；再次，在集权和分权思想的综合作用下，基层财务管理部门仅需向所在分支机构呈报成果，而直接向上级财务部分进行工作报告并对其负责。如此，对于分支机构的财务工作相关部分的垂直领导和管控，将有效促进集约化管理的实现。

4.2 正视财务工作的重要性，拓宽财务管理的参与机制

在传统的企业经营中，对财务工作的重要性认识不足，而忽视了其与企业管理的关系。由于财务工作连接了企业的内外部经营，直接关系着企业资本的运营，对于抵抗和规避经营风险等方面具有重要影响，因而在现代企业管理中发挥着核心作用。在正视财务工作的重要作用的前提下，由于其影响范围涉及到企业内部各部门各层级及其人员的具体工作，因而需要吸纳更广泛的人员和部门关注和参与到财务管理过程中。在优化财务管理过程中

，需要深入到各层级各部门的具体项目和工作中，经过综合评定

，而促进财务投资策略的正确制定；而在进行企业收益分配的过程中，为了协调股东、管理层以及普通员工间利益，更需要企业内其他部门和系统的员工的关注与参与，以构建出更加科学合理的分配机制。

4.3 完善财务预算和评估体系，促进管控模式的变革

在新形势下，有效促进大型国有企业的财务管控模式的变革

，需要不断完善和优化其内部管理体制，以建立有效的保障机制

。其一，形成全面预算管理体系。在集权思想的指导下，实施由上而下的预算机制，以发挥企业对于财务预算的过程控制

；而和分权思想的影响下，建立由下而上的预算编制程序，从基层开始进行工作，形成了全面参与机制，有助于预算科学性的提高

。其二，建立科学的财务评估体系。一方面，需要在进行事后评估的同时，建立基于过程优化的动态考核机制，而进行全面科学的财务评估；另一方面，需要形成与之配合激励机制，将评估结果落到实处而促进现状的改善，并有效激活各分支公司及人员的积极性。

4.4 积极推进集团财务信息化水平，提高财务管理能力

随着高新技术的普遍应用，财务管控优化也需要不断提高信息化水平，促进财务信息准确及时传递，以提升企业财务管理能力。首先需要完善财务信息管理的软硬件系统，建立会计事务处理、组织互联、财务信息管理和决策等相关信息化系统，为实现数据传递与共享、财务滚动预测与分析优化提供支撑平台；其次，需要加强财务人员的培养，塑造既具有较强专业能力，又能够有效应用信息管理技术的符合型人才，为财务信息化水平的推进提供人员基础；再次，强化集约型财务管控，凭借集中化控制，加强财务系统内的信息沟通，保证数据传递的及时性和有效性，以提高财务决策的正确性，从而全面增强大型国企的财务管理能力。

五、结束语

新形势下国有企业的发展需要不断优化其财务管控模式，并引导其向集约化方向发展。在对常见的三种财务管控方式进行分析的基础上，得出了现阶段大型国企财务管理所存在的目标单一、评级滞后以及决策权控制不当等问题；进而提出了关于强化垂直链式管控、拓宽参与机制、完善财务预算和评估体系和提高信息化水平等方面具体策略，希望能够有效推动我国大型国企的财务管控方式的变革及集约化管理的步伐。

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